なぜ「戦略」で差がつくのか。―戦略思考でマーケティングは強くなる―

感想・レビュー・書評

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  noguriさんの感想

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  2024年1月14日

  結構古い本なのですが、評判が良く、
  前々から気になっていました。
  読んでみると、確かに評判が良い理由も納得できるくらい
  著者のメッセージが明確で分かりやすい本です。
  
  著者はもともとマーケティング畑の人で、
  マーケティング戦略を考えてきたのだと思いますが、
  戦略についてもご自身の確固たる考えをお持ちでした。
  自分の考えがしっかりと言語化できているので、
  人に伝えるのもとても上手なのでしょう。
  読み手としてはとても有難い存在です。
  
  著者によると、戦略を考える際の大事なポイントは、
  「目的と資源」だそうで、
  本を読むとその主張もナルホドと頷かされます、
  （本を読む限り、「目的」というよりも、
  「目標」や「ゴール」に違い概念なように思いましたが。）
  個人的にとても勉強になったのが「資源」の考え方で、
  自分は「資源」と言われると、
  一般的なヒト・モノ・カネ・情報あたりを
  イメージしていたのですが、
  著者はもっと広義に「資源」を捉えていました。
  
  戦略について学んでいる人にっては、
  読んでおいて損はない一冊かと思います。
  この本が良ければ、著者の書いた
  他のマーケ本もマッチするかもしれません
  
  ※The Art of Marketingマーケティングの技法
  https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/488335525X#comment

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  Shotyさんの感想

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  2020年9月13日

  戦略とは「目的達成のために資源をどう利用するかの指針」である。
  
  目的と資源の解釈から、戦略の効用・実践法に至るまで詳細かつ明瞭に書かれていた。
  
  本書で学んだ戦略を日常生活や仕事でも意識したい。

  

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  sotaさんの感想

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  2021年1月10日

  ー　「なぜ戦略が必要なのか？」に対する答えは、「達成すべき目的があり、かつ資源が有限であるから」である。目的がなければ戦略は必要ないし、資源が無限であれば戦略は必要ない。そしてこの議論は戦略の定義をわかりやすく示唆している。
  
  戦略は有限の資源をもって目的を達成するときに必要である。ということは、戦略を定義付ければ、「目的達成のために資源をどう利用するかの指針」となる。　ー
  
  分かりやすく戦略について解説した作品。
  たまにおさらいすることは重要ですね。
  
  戦略の文章化の注意点、
  ①全員が同一の解釈ができるものにする
  ②士気を高める
  ③都合のいい話にしない
  これが出来ている戦略って世の中にどれくらいあるんだろうな〜。

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  ノリオ アキヤマさんの感想

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  2020年12月27日

  戦略に関することが体系的に学べる。
  
  ただ、筆者のエピソード等があまりないので、面白みやわかりやすさには少しかける。
  
  

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  inspibooksさんの感想

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  2018年7月16日

  元P&Gの方が著者。マーケティングのセオリーをまとめた本は多いけど「なぜそれが必要か」といった思考の原点になる発見が多く、視座の高いビジネス書だと思う。

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  812yasuさんの感想

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  2017年8月5日

  P&Gの大先輩が書いた本。直接知っているわけではないが、見聞きした人となりが伝わって来るような本の内容でした。本の構成の仕方、言葉の選び方、具体例の選び方、など、戦略、を唱える人ならではの注意深さと意図を感じました。こんなに丁寧に人は言葉をつむげるのですね。感服しました。
  
  戦略は達成すべき目的があって、それをするための資源に限りがある時に有効な考え方である。ある意味、人生は時間という資源が常に有限なので、人生全て行うことに戦略があっても良いということになる。ただ、全てに戦略を考えていたらより時間を使ってしまうし、戦略的になることは、何に対してか、というチョイスがあった方がいいのかなと。ただ、誰かが毎朝同じスタバのラテを飲む、という行動って実は時間を使わないで、良い朝の集中力をゲットする、ルーティーンというある意味頭と時間を使わない戦略なのかも。ただ、時々見直す機会を作らないとより良いものに目が行かない融通きかない大人になるのかな。
  
  演繹的、帰納的に戦略の実現可能性を検証する、昔はよく言われたことだけど、今はちゃんとやってない気がする。特に数学的に積み上げる販売予測は森岡さんも使っているようだが、我々も原点回帰すべきなのだと思う。
  
  良い目的の定義はspecific, measurable, achievable, relevant, time-bound。私の目的はこれをいつも含んでいたかと問うととても恥ずかしい。そしてfocus。あれもこれもと言わない。そしてこれが達成局面を半分に分けたりすることによってより実現可能性が明確になって来る。半分の地点での目標を定める、というのは非常に有効なやり方だと思う。
  
  ビジネスマンがあるいは人間がPODを作っていく要素として副次的に得られた知識(セレンディビティ)を自ら整理するという行為は非常に重要だと思う。こういうものはみんなちゃんと体系化してまとめない、且つ、意識しないため違いを作るものになりやすい。冴羽獠が場数を踏んでいて相手がどう攻撃して来るのかなんとなくわかる、みたいなことなんだと思う。私が今まで12年間で学んだそれはなんなのか、忘れる前に振り返ることって大切です。毎年末やるべきことに追加しよう。
  
  認識しにくい資源を利用することが勝ちに繋がる。今私は仕事が多い多いと言って自分の仕事がマネージ出来てない。ただ、それは今ある資源を最大利用しているのか？チームメンバーはみんな最大限力を発揮しているのか？実は使えるかもしれない外部や内部の資源を見逃してないか？考える時間をもっと意識的に作ることが大切である。森岡さんもブレークスルーは才能ではなく、そこに意図的に時間を使うかいなかだと言っていた。
  
  ユーザーというのは資源である。なぜジョイが好きか、ファブリーズが好きかをもっと共有して欲しい。そしたらアイデアの宝庫になるのではないか。ジョイはヌルヌルして皿落としそうになることも、泡切れ悪いことも、手が荒れることも含めても愛してくれている人たちの声はなんなのか？
  
  目的と戦略を明確に持つには勇気がいる。自分が声を大にしてやったことの成功か失敗が明確になるからだ。ただ、その分、結果の解釈に曖昧さがなくなる。良い経験値がたまる。資源の失い方も少ないはず。テストマーケットなどがこれに当たる。
  
  より良いアイデアが出てきた、という免罪符はできる限り使うべきではない。物事がちゃんとプロセスに乗らないと実行段階で成功確率が下がってしまうからだ。これは社外では通用しない。何故なら競合が同じことをしてくるからだ。チームの資源も浪費させる。それならば最初からよく考えてプロジェクトをキックオフすべきだ。
  
  視点の確保の仕方は
  フィルターをかける(他の学問、時間軸、変数を変化させる)
  借りる。他の人の視点のコピーを作る。例えば伊東さんとスランからの視点。未来あるいは過去の自分。競合の視点。
  概念化して一般化する。今価格でキュキュットと比べて負けている、この要素を抽出して一般化した時に他から学べることはないのか。
  
  目的と戦略は全員が同一解釈できるもの、士気を高めるの、都合のいい話にしない(最悪を想定している)が大切である。大成功は次の失敗のもと。今年の春はリセッシュ確実に大きくくる。ボトルドライブしてくる。うちの詰め替えを取りに来る。
  
  それがなかったらどうなるか、と考えるとそのものの本質が捉えられる。
  

  

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  japapizzaさんの感想

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  2024年3月24日

  …「なぜ戦略が必要なのか？」に対する答えは、「達成すべき目的があり、かつ資源が有限であるから」である。…
  　戦略は有限の資源をもって目的を達成するときに必要である。ということは、戦略を定義付ければ、「目的達成のために資源をどう利用するかの指針」となる。
  
  ▪️戦略があるとなにがいいのか
  ①効率的に資源を運用することで、効果的に目的を達成することができる
  ②経験値を獲得できる
  ③意思決定に役立つ
  ④計画に一貫性と安定性が出る
  
  ▪️SMACとSMART
  Specific【具体的】
  Measurable 【測定可能】(Methodological 【方法論の明示】)
  Achievable【達成可能】(Agreed 【合意された】)
  Consistent【一貫性がある】
  
  Specific【具体的】
  Measurable 【測定可能】 (Methodological【方法論の明示】)
  Achievable【達成可能】 (Agreed 【合意された】)
  Relevant【関連性がある】
  Time-bound【期限設定】
  
  ▪️思考のスイッチを入れるふたつの質問
  「なにが問題か？」
  「ある場合とない場合」
  
  ◇目的は再解釈可能、目標は再解釈不可能
  　前述したように、「目的」の再解釈は戦略を考える上でもっとも創造的な側面のひとつである。不可能と思われた問題を乗り越えたり、いままでにないような実績を実現したりするにあたっては、いかに目的を解釈し直すかという課題がほぼ半分を占めるといってもいい。
  　であるときに、解釈の余地を持たない「目標」が構成要素となってしまっては戦略から創造性の半分を奪ってしまうことになりかねない。戦略は単なる手続きと優先順位の規定ではなく、創造的問題解決の道具であるべきだ。「目的」を再解釈した結果、具体的に数値化され解釈の余地なく表現された「目標」となっていることは素晴らしいことである。
  　優れた戦略の半分が完成したと考えていい。言い換えれば、「目的」は効果的な再解釈をもたらし、結果的に解釈の余地がない「目標」となるのである。
  
  
  新商品普及のために必要な要素
  「相対的優位性」とはそのイノベーションが既存のものよりもよいものであると知覚され る度合いである。より高性能だと認識されるほど、イノベーションが採用される可能性は高まる。
  「両立可能性」とはイノベーションが既存の価値観、過去の体験や、既存の生活習慣と相 反しないと知覚される度合いである。既存の習慣と一貫性があることは、新しいイノベーションを日々の生活の中に持ち込みやすい。
  「複雑性」とはイノベーションを理解したり使用したりするのに、相対的に困難であると知覚される度合いのことである。簡単に説明ができるものでないと、イノベーションが採用されるのには時間がかかる。
  「試行可能性」とは小規模にせよイノベーションを体験できる度合いのことである。新商 品のサンプルを配布したり、新しいソフトウェアを一定期間無料で提供したりすることはこの要素を利用している。
  最後が「観察可能性」である。イノベーションの結果が他の人たちの目に触れる度合いと定義付けられている。イノベーションを使った結果だけでなく、イノベーションを使っ ている様子が目に触れる度合いも含むと考えると理解はしやすい。どう便利なのか明言で きなくても、すでにみんなが持っている、という印象を与えることもイノベーションの採用可能性を高めることが多そうだ。
  
  
  　ただ、全員が同じことを考えるというよりも、同じことしか考えられなくなると、組織全体が外的環境の変化の前で破綻するのは時間の問題だ。それでは、仮想空間上の実験結果と同じことが起きてしまうかもしれない。
  　標準化は必ずしも悪いことではない。全員が一定の能力を持つことは互換性につながり、むしろ組織の柔軟性を生むことになる。複数の仕事を担当することができるプレイヤーは、采配を振る側から見れば便利な存在である。いま自分の組織内に起きていることは、資源の標準化なのか、単なる均質化なのか、改めて見直してみる価値はある。
  　社内、組織内に起きる不測の事態への対応はもちろん重要な懸案事項であるけれど、それが社外、組織外で起きる不測の事態への対応を阻害してしまってはあまり意味がない。
  
  
  ▪️戦略を持つことでなにが変わるのか
  意義①成功確率が上がる
  意義②目的のよりよい達成が可能になる
  意義③いい失敗で経験値を獲得しやすくなる
  意義④再現性の確保
  意義⑤有意識の力
  意義⑥パニックを防ぐー一貫性を担保する
  意義⑦自損事故を防ぐ
  意義⑧意思決定を助ける
  意義⑨目的を共有する
  意義⑩摩擦を下げる
  意義11権限委譲を助ける
  
  
  ◇戦略への納得感が大きな成果につながる
  　戦略を関係者全員と共有する際には、内容の理解だけでなく、共有感の醸成も重要な課 題となる。戦略の策定プロセスは必ずしも民主的である必要はない。責任を任された少数の担当者が戦略を組み上げることは効率的だろう。ただし、戦略を共有する際には、戦略立案の 担当者たちには全面的な説明責任が要求されてしかるべきである。
  　階層構造を持った組織においては、示された戦略を支持し実行する責任がそれぞれのメ ンバーに発生するはずである。同時に、各メンバーが全身全霊で支持する戦略の実行と、 組織構造上、上司にいわれたので仕方なく従う戦略の実行とではその成果について大きな差が出てくることは想像に難くない。
  　戦略を最大効率で運用するためには、重要な資源である各メンバーの全面的かつ積極的 な賛同と支持は不可欠である。戦略への納得感は各員の士気の向上につながり、ゆくゆくは実質的な資源の拡大に帰結する。逆に、納得感が低ければ、士気の喪失につながることもある。
  
  ◆展開と運用は民主的に
  　納得感の高い、理想的な状態を確立するために気をつけるべきことが2点ある。
  　まずは理解と解釈の統一である。組織の成員は、戦略策定者の意図を明確に汲んだ理解をしていなくてはならない。市場シェア100%といったときの市場の定義、計算方法、9・3%はほぼ10%と見なすのか否か、などは単なる誤差を超えて摩擦の原因となりうる。このように、数値化した目的を持っている場合でさえも、明確にすべき要素は残っているものである。
  　理解と解釈の統一のためには、広く双方向性の対話の機会を持つことですり合わせしやすくなる。各メンバーが帰属意識を持つ最小規模の組織単位にまで権限委譲することで対話の効率を上げられる。
  　ふたつ目に、フィードバック・ループの設定である。この対話のプロセスの中で出てくる質問や確認事項に戦略策定者は答えなくてはならない。うまく答えられない質問がある場合には、その質問は戦略を改善する示唆を含んでいるかもしれない。
  　戦略を組織に説明するときに、うまく答えられない質問が出てきた場合には、戦略を修正して2度目の説明を行うことを恐れるべきではない。修正を必要とする戦略を組み上げたのは無能ではなく、情報の不足が理由であることが多い。具体的な戦略を示すことで、本来、戦略を組み上げる前に知っておくべきだった情報がはじめて出てくるということもある。
  　これは、戦略策定者が必ずしも組織内のすべての状況と知識について通暁しているわけではないことに起因する。
  　情報の不足は戦略策定者の責任であるとか、彼らの怠慢であると認識される文化をつくるべきではない。さもないと、戦略策定者は、現場や実行を担うチームからのフィードバックを無視して最初の戦略案を強引に推し進めるようになりかねない。残念ながら、正確な現状理解に基づかない目的設定や資源解釈から生まれた戦略は、実行においてうまく機能しない。当然、期待される結果を出すことはない。
  　現実的には、きわめて限定的な時間的猶予のために、2回目、3回目の戦略説明機会が間的猶予のために、用意されることは少ない。戦略的な失策が続く傾向のある組織では、この点を再検証する価値があるかもしれない。また、戦略を修正するにしても全面的なものになることは多くないだろう。方針の大枠は残しつつ、新しい情報に基づいて関連する部分を後日修正すればいい。ある程度の現物合わせは実践的な展開では必要となる。
  　効果と効率を考えると、戦略策定は限定的なチームですべきである。しかしながら、その展開と運用は透明性を持ち、民主的でありたい。
  
  
  ▪️まとめ
  ●戦略とは、「目的」達成のための「資源」利用の指針、である。この指針に基づいて、具体的な実行計画が立案される。いい戦略は、達成すべき「目的」が解釈の余地なく明確に規定され、有限の「資源」の最適な使い方を示す方針として機能する。つまり、やるべきことや、やるべきでないことを明示する。
  ●正しい戦略は目的の達成確率を上げる。なぜなら、目的の達成に対する資源の投下効率が上がるからである。うまくいかなかったとしても、正しい戦略は資源を温存した、いい失敗に導いてくれるだろう。戦略が明確であると、経験が学習につながるので次回の達成確率は上がっていく。
  ●戦略によって差が出るのは、大きく3つのポイントが考えられる。①目的の解釈の仕方。②資源の解釈の仕方。そして、③相対的に資源の数的有利をもたらす分母の区切り方である。いずれにしても、どのような視点で観察できるか、解釈できるかが決定的に重要である。より戦略的に、あるいは戦略において効果的になるためには、視点を増やす努力をするといい。
  ●判断に迷ったら戦略に立ち返ることで、目的達成のために行くべき道が見えてくる。正しい判断とは、目的の達成のために有限の資源を最適に投下することを意味する。不測の事態に出会ったら、その不測の事態が「目的」と「資源」に与える影響を洗い出すこと。いたずらに戦略を変える必要がないことも多い。
  ●戦略的であるためには、常に目的を意識し続けることである。なぜこれをしているのか。なにを達成したいのか。次いで、資源を意識する。使えるものはなにで、どういう状況で効用が最大化されるのか、理解する。
  ●つまるところ、戦略を組み上げる上でも、戦略的になるためにも、覚えておくことは2点に突き詰められる。「目的」と「資源」である。戦略に絡むあらゆる問題と考察はすべてこの2点に集約されていくか、この2点に端を発している。困ったときには、目的に立ち返ること。なにを目指していたのか思い出すこと。

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  GENSUIさんの感想

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  2023年12月23日

  78ページまで読んで時間切れ
  悪くはない

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  Readerさんの感想

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  2023年4月30日

  戦略とは「目的」達成に向けた「資源」利用の指針である。シンプル故に、その定義とメリットを定義したものは貴重だと感じた。戦略を考えるレベルに立った時、いつも読み返していたい一冊。

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  だいきさんの感想

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  2023年3月10日

  マーケティングに限らず、戦略に関する理解を深めてくれる本。
  
  
  ｢戦略｣とは、｢目的達成のための資源利用の指針｣である。
  ｢戦略｣とは、｢目的｣でも｢目標｣でも｢計画｣でもない（混同しない）。
  戦略が変更になるときとは、目的もしくは資源が変更になったとき。
  
  ｢戦略｣という言葉には様々な解釈があって、自分は｢自社の強みを市場の特徴や競合の弱みにあてること｣と捉えていたが、｢資源｣という視点が加わって奥行きを広げることができた。

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