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- Amazon.co.jp ・本 (406ページ)
- / ISBN・EAN: 9784833416948
作品紹介・あらすじ
手本と解答がない今、成功へのプロセスは自らが考えださなくてはならない。オピニオンリーダーとして、常に最先端で活躍を続ける著者の最善解を導きだす思考法を全公開。
感想・レビュー・書評
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レジェンドコンサルタント大前研一の代表作にして、コンサル界の古典とも評される本著。
著者の若手時代のメモ書きがベースになっているだけあり、内容は抽象的な思考姿勢から、実践的な理論とケーススタディまで多岐にわたり、ジャンルレスな一冊と言える。
理論自体は高度なものもあるが、図解も多く、何より非常にロジカルな論理展開なので自分は理解しやすかった。特にPIMS、PPT、戦略策定プロセスは興味深い。
また読み返して、内容を身につけたいと思える一冊だった。非常に良書。
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再読。
ずいぶん歳をとってから改めて読んでみると、若い頃には読み取れなかったことがらが思いの外多く、大変勉強になった。
KFSの大切さ、それは名前自体から自明のことだが、戦略的思考家とは、常にKFSが何であるかという認識を忘れない人のことであり、その人は、全面戦争ではなく、KFSに対する限定戦争に徹底的に挑む、
という。
そして経営とは常に相対的にみた状況判断から始まるということ。市場があって、コンペティターがいて、産業があって。そういう情景を見渡せられる人が参謀たりえる資格があるということだろうか。
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上司オススメの一冊
【ざっと内容】
大前研一当時の経済の見方や組織運営の仕方がギュッと詰まった一冊。抽象的な考え方から具体的な指標の見方まで幅広く触れられている。初版は1999年でそれ以来29刷もされておりロングセラーとなっている。
【こんな人にオススメ】
・組織の中心人物、特にNo.1,2の人
【感想】
正直、自分にはまだちょっと難しかった……逆に本作をしっかり理解するためには普段からもっと大観的に組織を見る必要があるなと改めて感じた。
戦略的な組織運営における考え方は参考になることが多かったので、組織のトップを目指す方々は是非一読してみては？
数年後読んだら全く違うところに線を引いてそう。
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『企業参謀』は不朽の名作だと思う。通算3度目の読書だが、自分自身の戦略思考度が上がったと感じるとともに（初読では論理展開力に圧倒された「イカ漁」も今はやや強引で多少の稚拙と感じるまでになった）、本書を32歳のときに書き上げた大前研一氏の知的水準の高さに驚かされる。
『企業参謀』『続・企業参謀』は間違いなく良い本だが、特に改変もせず合体して単行本化というのは芸がない。文庫化もされているのに。ということで星は3つである。
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■書名
書名：企業参謀―戦略的思考とはなにか
著者：大前 研一
■概要
オピニオンリーダーとして常に最先端で活躍を続ける大前研一氏が
,最善解を導き出す戦略的思考法を公開
1975年と77年に刊行され著者の出世作となった『正・続企業参謀』
の新装版。手本と解答がない時代,成功のプロセスを自ら考えなく
てはならない。そのための入門書としての位置づけだ。
変革しなければならないのは個人であり企業だが,個人や企業が変
わるには「こうすれば変わるのだ」という「気概」が必要になる。
そのうえで著者は,戦略的計画の核心として(1)目的地に達した場合
,守り抜けるものでなくてはならない(2)己の強さと弱さを常に知り
抜いていなければならない(3)リスクをあえてとる局面がなくては
ならない(4)戦略に魂を吹き込むのは人であり,マネジメントのスタ
イルである,とポイントを挙げている。さらに,経営者が備えるべき
先見性の必要条件として事業領域の規定と明確なストーリーの作成
だけでは不十分で,自らの経営資源の配分にムダがなく,また原則に
忠実で,かつ世の中の変化に対しては原則の変更をも遅滞なくやっ
ていくという十分条件が備わっていなければならないとする。
(From amazon)
■気になった点
・一点の汚れも許容できないという方針で臨めば、戦略立案には
無限の人員と時間がかかる。
・問題に立ち向かう時は、「何が出来ないか」ではなく「何が出来る
か」を最初に考える。そして「出来る事」を出来なくしている制約
を1つずつ執拗に剥ぎ取る戦略を考えていくことが大切だ。
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大前研一氏と本書についてその高名をしらないものは、本書の題名「企業参謀」を見たときに、まるで小説のような題名であることから、一見自伝的書籍かと思うかもしれない。
しかし、「企業参謀」の題名の横に「戦略的思考法とはなにか」と書かれているように、これは戦略的思考というものはどういったものであるのか、もしくはどのように思考する
ことが戦略家であるのかという、くしくも洋書で翻訳された題名「Mind of the Strategist」に帰結される内容である。
本書は、発行以来、数多くの言語に翻訳され著名なビジネススクールにおいても教科書的に機能している戦略的思考に関する書籍で、内容についてはあえて発行当時1975年当時
から変更を加えていない。さらに大前氏は、本書を著作したときにおいて未だ30代前半であったということであるので、如何にその戦略家たらしめるゆえんやマッキンゼーという
組織の強烈なまでの成長速度（当然、大前氏はその組織で十分に機能していたわけである）を促す環境であったかが伺い知れる。
本書は戦略的思考法について、ビジネスにおける想定や実例、または国政への利用法と多岐にわたる為、書評として網羅的なものを作成することが非常に難しい。
また、内容が安易ではないので、Amazonの書評にも多くあるように数回は読み込む必要がある。既に5回目という人物もざらにいる。
1回目を読了した上で、直観的に影響を感じざるを得ない個所をいくつか紹介して初回の書評としたい。
まず基本的なことではあるが、戦略的な思考を行うに至っては精緻で詳細な分析をもってそれのベースとしなければならないということである。他者に説明する段になって、それを
気付き考え直すようでは戦略的思考法ができていないという訳である。
また、戦略上仮説や仮定で設定した数値は、ある程度推定であっても現実の数値に近いものとする為には、その仮定とした数値をある一方向から算出するほかにもう一方から算出
することで、その仮定した数値の蓋然性を向上させ大枠の事実と近似したものを取得する必要があるという。これには、思考と分析の”しつこさ”が必要で、おそらくこれをことある
ごとに実践しているのとしていないのとでは、要求水準に対する結果つまりはアウトプットの質が異なるのであろう。
こういった、実際にトップコンサルタントがどのような過程や結果をもって、サービスとしているのかを感じることが出来る事は大きいし、実務上求められる要件以上をアウトプット
しようとする実務担当者には非常に有益なものであろう。
これを端的に表現しているのが、著者自身がケーススタディを自ら構想し解決策を自ら提案する部分で、そのストイックさもさることながら、実例に基づく思考経路を理解するには
もってこいである。このケーススタディを聞いただけで、本書への興味関心がわくと思うのでさわりだけ紹介すると、ニュージーランド沖に日本イカ船団が大量にイカがとれるという
ことで大挙したものの時間経過とともに乱獲が原因でイカが捕れなくなった。さらにはニュージーランド側から日本政府水産省へ、漁船行動に対するクレームがあがっているという。
この解決策とその導き方を戦略的な思考法で、考察しようというものである。
こういった、ケース毎に解を模索していく中で、2,3度著者が注意喚起している事にフレームワークに関する事柄がある。
課題解決や事業戦略に用いられるフレームワークは、他社の戦略で用いられていることを見た経験や実際に利用してみて間が抜けたものになった経験というのはビジネスに携わる場で
は少なからずあると思われる。課題解決法には、あるパッケージ化された方法論というのは存在せず、基本的にはオーダーメイドで思考、分析されるものであることを著者は強調して
いる。
BCGの考案した、PPMについてもより詳細に説明し、如何に精緻で"しつこい"分析の上に利用する事が望ましいのかGEとBCGの採用事例から紹介されている。また著者（マッキンゼー）
はこのPPMを2×2の4つの分類ではなく3×3の9つの分類にわけ、ポジショニングに対してそれぞれの戦略を当てはめるということをさらに製品系列毎に実践するような多大な労力を伴う
うえに非常に精緻な分析がなされているものを紹介している。
さらに、KFS（Key factor for Success：成功のカギ）というのが、新規参入や事業には存在し、多角的な視点がなくKFSを分析せずに安易な考察でもって失敗に陥った多角化における
新規事業例をタービンメーカーの事例等を用いて紹介し、KFSをつかむことが大きく事業の成り行きを左右する事を知ることができる。
最後に、本書を読んでいて非常に気付きが多い事がわかるのであるが、これをもって思考法の練習が開始されるのであって膝を叩いて終わるのではないことは言うまでもなく、それを
考えると数回読み込んで実践に移していかなければ身に付かない内容であるのは明確である。
よく大前研一氏自身がかつてメディアへの露出も多く、思想が合わないので本書を手に取ることを躊躇される方もおられるかもしれない。
実際に、大阪市長である大阪維新の会が参考にした、大前研一の平成維新の会の根源的な思想である小さな政府を論じる片鱗が本書においても見え隠れする。
企業においても、戦略的思考に基づく戦略立案集団は特に実践的で有能な集団にのみ携わらせるべきであるといった個所は、特にそうなのかもしれない。
しかしながら、大前氏は政治的な思想は別として戦略立案の側面ではプロフェッショナルであることに違いはない。
そのプロフェッショナルに触れることは、間違いなく自信を磨き上げることの手助けとなるであろう。
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内容
1部 戦略的思考とはなにか
戦略的思考入門
企業における戦略的思考
戦略的思考方法の国政への応用
戦略的思考を阻害するもの
戦略的思考グループの形成
2部 戦略的経営計画の実際
戦略的に考えるということ
“低成長”とはなにか
戦略的思考に基づいた企業戦略
戦略的計画の核心
先見術
大前氏の中で最も好きな本で、マッキンゼーの新人時代に大前氏が書いた手記がそのまま書籍化されたものである。
フレームワークが云々という話が中心ではなく、物事の考え方について実例を挙げつつ記述している。
1975年に初版が発売されているので古すぎるという指摘があるかもしれませんが、物事の本質をどうやってとらえるかという方法に関しては古いも新しいもないと思うので★×５の評価です。
日本のイカ漁を例にしたケーススタディは骨太かつ題材もかなりユニークで面白かったです。
本来ケーススタディの回答はこのレベルにあるべきで、巷で「地頭」とか「フェルミ推定」とか言われる小手先のテクニックとは一線を画しているレベルの書であると感じました。
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大前研一の処女作。
前半のほうは足工方法として、コンサルティングの手法を利用することでためになるけれども
後半のほうは内容が複雑になりすぎて、すぐに活かせたりする内容ではないので、読むのには腰が引けるし気合を入れる必要がある。
戦略的思考というよりも、企業においての戦略の色合いが強く大企業幹部向けであろう。
だが、将来、組織の肥大化が考えられるタイミングで読むことができればと思う。
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・マーケットサイズは再び増大することはないか
・当製品市場におけるシェアの決定要因は何か。当社がその決定要因を十分持っているか
・プロフィットツリー
・現状の延長線上に解がない場合の戦略的代替案
1) 新規事業へ参入：多角化
2) 新市場への転出：海外進出など
3) 上方、下方または双方へのインテグレーション（垂直統合）：石油精製から上方に行けば輸送、採掘などがあり、下方へいけば有機合成化学、ガソリンスタンド業などがある
4) 合併、吸収：3)の統合の目的のためだけではなく、単に製品系列を拡充したり、マネジメント力の強化を図るために行う場合もある
5) 業務提携：販売網の共有化、部品の共同購入、技術提携など
6) 事業分離：別会社設立による専業化による効率経営など
7) 撤退、縮小、売却：事業の切り売りから退却まで、全体のために部分を放棄する
・たとえば耐熱ガラスは、用途から見るとアルミ鍋などと競合しているし、贈答品としてみれば化学調味料や角砂糖と競合しているのである。だからこの場合には500円から1万円までの贈答品市場を関連マーケットとしてとらえなくてはならない、そして砂糖ではなく、耐熱ガラス製品を購入する決定的要因を分析し、この要因に影響を及ぼすような販売方法や製品開発をしなくてはならない
・業種の付加価値マトリックス
国内付加価値率/国内付加価値率に占める単純労働人件費の割合
・アプローチ
第一段階：必要性の確立
第二段階：潜在力の評価
第三段階：代替案の選考
第四段階：実施計画を立案、実行
・この業界で成功する秘訣は何か = KSF
・戦略家は頭脳の明晰さではなく、結果のみを問われる淋しい職業である。しかも将軍であれば臨機応変にアドリブで切るのであろうが、参謀は将軍のアドリブが少なくて済むように考え抜いてあげなくてはならない。将軍と、その兵の力量と判断力を評価できなくてはならない
・状況が悪くなるほど、広く見なくてはならないのに、余計狭く見て、もう選択の余地はない、と思い始めてしまう。しかし、万一、目標を「成功」から「最悪の事態を避ける」ことに置換した場合には、様々な選択が自ら出てくる
・大企業で事業部制を取っているところは、形態的に官僚組織を持っている。一方、自由体としての私企業の本来の特徴は、“組織よりは発想”が重視され、予算のうちの可変部分が著しく大きく、状況変化に迅速に対応するという特質を持っている
・戦略という言葉は、戦争における勝利に至る計画をさしているのであろうから、第一に相手がいなくてはならない。したがって企業における戦略計画においても、当然その大前提は競争相手が存在し、その競争相手に対し相対的に有利になるような、かつ、その有利になり方が最も効率的であるような方法を模索しなくてはならない。
・お客様の要望に沿って製品系列を拡充し、少ない経営資源をさらに薄く広げてすべての前線で敗退することは極めて常識的な帰結なのである
・インスタントカメラのフィルム数を20枚から24枚に増やすことにより「なんとはなしにフジ」のイメージに対して少なくとも一瞬のためらいを注入することになった
・戦略的自由度（強化できるオプションの軸）を整理し、打ち手を実現するための費用とその効果をプロットすることで、単細胞的に一つのことばかりを考えずに、それぞれの方向に対して対策ができる
・戦略事業ユニットの究極の姿は、戦略的自由度に沿って存在している既存の組織の軸を、すべて束ねた形でくくってしまうこと。逆にいえば、戦略的自由度が最も大きくなるように事業単位を包み込んでやる必要がある
・いかなる勇者といえども、市場の構造変化を予知し、対処するためには、己の強さと弱さを常に知り抜いていなければならない
・どんなに成功している事業でも、かならずその由ってきたる理由というものがあるはずで、これを見失って経営者の欲望の赴くままに進み始めれば崩壊は疑いない。このため、先見性のある経営者なら、自分はどのような顧客のために、どのようなサービスを提供し、どのようなメカニズムで収益を上げているのか、ということを寸時も忘れることはしないだろう
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著者プロフィール
大前研一の作品
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