マネジャーの実像

感想・レビュー・書評

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  澤田拓也さんの感想

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  2011年10月10日

  ヘンリー・ミンツバーグの最新刊。原題は"Managing"でいかにも集大成的な野心的なタイトルになっている。
  
  ミンツバーグは、『MBAが会社を滅ぼす』(Managers Not MBAs)という既刊のタイトルからも分かる通り、ビジネススクールで教えられているタイプのマネジャー像を否定し、個別のヒアリングやフィールドでの観察から得た実践し行動するマネジャー像をその理論構成の中心に据えている。経営者の短期業績に連動した成果報酬にも大反対だ。
  そしてマネジメントに対する打ち壊すべき次の3つの神話があるという。
  
  ① マネジメントはリーダーシップと別物である
  ② マネジメントはサイエンスないしは専門技術である
  ③ マネジャーは大きな変化の時代に生きている
  
  ①については、リーダーシップはマネジメントの一部だとし、②はマネジメントとは科学でなく実践だと説く。③については、変わったものよりも変わらないことの方が多いのだと主張する。その辺りの徹底ぶりは筋金入りだ。
  
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  「はじめに」にも書いてある通り、本書は1973年刊の『マネジャーの仕事』を掘り下げてみたものだという。同書では5人のマネジャーの仕事っぷりを分析して評価したものであったが、本書でも29人の様々な業界の様々な立場のマネジャーの実際の職場での行動観察の結果を分析し、取りまとめた実務的マネジメント分析の書となっている。改めて『マネージャーの仕事』を少し振り返ってみたが、同書ではマネジャーの仕事の特徴として次の4つを挙げていた。
  http://booklog.jp/users/sawataku/archives/456124218X
  
  ・終わりなき性質(Open End)
  ・短時間で、変化に富み、断片的
  ・皮相化がマネジャーの職業病(Occupational Hazard)
  ・刺激-反応という環境の中で仕事をしており、即時的行動(Live Action)を好むようになる。
  
  この結論は本書でもほとんど変わっていない。実際に本書の中でもマネジャーの仕事の本質は30年前と大きく変わっていなかったとしている。
  具体的に本書でマネジャーの仕事の特徴を次のように列挙しているが、ほとんど同じだ。
  
  ・いつも時間に追われている
  ・さまざまな活動を短時間づつおこなう
  ・互いに関連性のない業務を細切れにおこなう
  ・頻繁に自分自身でものごとを実行する
  ・非公式・口頭のコミュニケーションを好む
  ・人との接触の多くをヨコの人間関係が占める
  ・しばしば目に見えない形でコントロールをおこなう
  
  管理職でひいこら言っている人は、ああ他の人もそうなんだなと安心しないだろうか。マネジャーはいつも大変だ。当たり前だ、大変でない仕事ならマネジャーがやる必要なく解決しているからだ。常にジレンマを抱え、時間に追われて仕事をしているのがマネジャーだという。日々苦労を重ねている管理職の人には実感がわいてくるのではないだろうか。
  それでも「マネジメントとは、永遠に、一時たりとも解放されることのない仕事なのだ。マネジャーに仕事を忘れる自由はなく、仕事をすべて片付けたという解放感はたとえ一時的にでも味わえない」(P.31)とまで言われるとその通りだと思うが、同時に相当にがっくりしてしまうが。
  
  またこの30年間で起きたインターネットの影響についても「マネジャーの仕事の性格を根本から変えるのではなく、この仕事に以前から見られる傾向を強化している」と分析する。具体的には、主には電子メールの影響で、あわただしさや仕事の細切れさ加減が増えてきたということだ。「インターネットの影響でマネジャーはますます仕事に追われるようになり、その結果、マネジメントが機能不全に陥り、表面的になり、現場と乖離しすぎ、状況に流されすぎるようになるおそれがある」と指摘する。実感としてその通りで、改めて言われなくともというところだろうか。
  
  著者は、実践する現場のマネジャーに肩入れし、特にヒーロー型のリーダーシップには反対している。 当たり前のことだが、マネジメントにはバランスが重要だと説く。
  そして、ひとりのリーダーに頼るのではなく、協力関係を構築して仕事を進めていく力である「コミュニティシップ」という概念を提唱している。リーダーシップとコミュニティシップについては今後の研究課題としているが、組織論の中でも大きな要素になりうると思う。
  
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  内容については、上記の通りとても共感するが、本としては冗漫であるとの評価を免れない。その辺は『マネジャーの仕事』も、その後に出た半分皮肉を込めた『戦略サファリ』も変わらない。
  
  読後の爽快感はないけど、安心感はある。ちょっと読むのに疲れる本。

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  Go Extremeさんの感想

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  2022年7月18日

  １　マネジメントがいちばん大事
  マネジャーの実像
  リーダーシップはマネジメントの一部
  マネジメントは実践の行為
  仕事の環境はどこまで変わったのか
  自分の頭で考えるということ
  ２　マネジメントのダイナミクス
  インターネットの影響
  計算された混沌
  ３　マネジメントのモデル
  一般的なモデルの構築
  マネジャーの頭の中
  情報の次元でのマネジメント
  人間の次元でのマネジメント
  行動の次元でのマネジ
  バランスの取れたマネジメント
  ４　マネジメントの知られざる多様性
  外部的要素
  組織的要素
  職務的要素
  一次的要素
  個人的要素
  個人的なスタイル
  マネジメントの基本姿勢
  ５　マネジメントのジレンマ
  思考　情報　人間　行動　全体的
  ６　有効なマネジメント
  不幸せな組織を生む原因
  幸せな組織の条件
  マネージャーの選考・評価・育成
  付録　マネジメントの八日間

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  shioriさんの感想

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  2022年5月14日

  グロービスのマネジメント本で引用されていたので手にとった本。分厚くて怯んだが読み物として非常に面白かった。
  中盤は中だるみするので1章と最終章だけ読めばOK。笑
  マネージャー初心者として、マネジメントのヒントを得るために読んだけれども、体系化された手法や技術などなく、実践し、経験から学び、ひたすら自分の頭で考えることを止めないことでしか成し得ないのだなということが分かった。
  
  マネジメントとは、「仕事の喜びと責任と苦悩の世界」である。
  
  仕事へのモチベーションをあげてくれる。
  
  

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  yumarinさんの感想

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  2022年2月6日

  『感想』
  〇マネジャーの実像という論文であり、その実像がわかってもそれをどう活用するか、現実に生かしていくのかは書かれていない。読むのが大変つらくなったので、太字のみを追う形になってしまった。
  
  〇マネジャーといっても様々な立場があるが、この本にあるのは主にかなり上の社長やその幹部のことだと思われる。
  
  〇マネジャーの資質に関して、それはその人個人の問題だけではなく、環境や職の適性など多岐にわたる問題が絡んでいる。だからある1つの部署での失敗で全ての判断をしてはいけない。これはもっと上のマネジャーの仕事であり資質だ。
  
  〇稀に環境や職の適性などに左右されず結果を出すマネジャーもいて、そういう人を探し出し、もっと上に引き上げるのも上級マネジャーの仕事なのだろう。
  
  〇逆に命令を受けたマネジャーは、変えられない自分以外の要素のみに文句を言ってやれない理由とするのではなく、できることをしてマネジャーとしての仕事を進めなきゃな。その姿を誰かが見ていてくれる。
  
  〇マネジャーの仕事は部下をサポートすることだけではない。自分がサポートされるような職場全体の環境を整えていくことだ。仕事を進めるうえで大事なことは職場全体の雰囲気である。
  
  〇付録としてミンツバーグ氏が取材したマネジャーの一日が載せられている。こちらを見ていくと、日本人は働き過ぎという概念は正しくないのではと思えた。勤務時間内に仕事が終わるわけでもなく、休憩時間と思われる食事の間にも仕事をし、マネジメント以外の仕事もする。まあこれはマネジャーだからで一般の従業員は違うのかもしれないけれど。
  
  『フレーズ』
  ・地位の低いマネジャーほど、マネジメントの仕事が細切れになる傾向が顕著だという。(p.33)
  
  ・成功するマネジャーは、誰よりも大きな自由を手にしている人物ではなく、手持ちの自由を最大限活用できる人物のようだ。(p.51)
  
  ・リーダーシップを過度に重んじれば、リーダー以外のすべての人を軽んじることになる。その結果、リーダー以外の人々を無理強いして働かせなくてはならなくなり、コミュニティーの中で協力し合おうとする人間の自然な性質を活用できなくなる。マネジメントを成功させるためには、人々を関わらせ、自分自身が関わること、人々を結びつかせ、自分自身が結びつくこと、人々をサポートし、自分自身がサポートされることが必要なのだ。(p.368)

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  つくもなすさんの感想

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  2021年3月11日

  ・マネジメント：実践の行為－クラフト、アート、サイエンス。「唯一で最善の方法」などない。(p.15)
  ・マネジャーの定義：組織の全体、もしくは組織内の明確に区分できる一部分（部署）に責任をもつ人物（p.16）。ほかの人たちの再考のパフォーマンスを引き出すこと、言い換えれば、ほかの人たちがもっとよく学び、もっとよく決断をくだし、もっとよく行動できるようにすることがマネジャーには求められる。
  ・マネジャーは、電話や会議や電子メールを終えて「仕事に戻る」のではない。こうしたコミュニケーションこそがマネジャーの仕事（p.40）。
  ・マネジャーの仕事には、情報処理の要素がきわめて多い。大量に話すだけでなく、大量に見て、聞いて、感じることを通じて情報を得なければならない（p.83）。
  ・マネジメントは、ためらいがちな姿勢で務まる仕事ではない。100％の姿勢で臨まなければ、好ましい結果は得られない（p.224)
  ・すべての基本姿勢をブレンドする：ミドルから枠外へ、外部環境との結合、組織文化の強化、戦略的に介入、すべてをブレンド、業務の円滑な流れ、ミドルの枠内で、側面から助言、リモートコントロール（p.224-225）
  ・マネジメントのジレンマ：思考のジレンマ、情報のジレンマ（「現場との関わりの難題」「権限委譲の板ばさみ」「数値測定のミステリー」、人間のジレンマ、行動のジレンマ、全体的なジレンマ（p.243）
  ・ものごとを一つにまとめ上げることは、マネジメントの本質中の本質である（p.252)
  ・組織のサイロ（縦割り）とスラブ（横割り）（p.261)
  ・新たにマネジャーになった人物は「『知らない』状態への対処の仕方を学ばなければならない」（p.264）
  ・マネジャーを現場に触れさせる：昨今の職場で大きな問題を生んでいるのは、現場に口出ししすぎるマイクロマネジャーより、むしろ「マクロリーダー（現場と乖離し、現場でなにが起きているのかわかっていないマネジャー）」（p.266-7）
  ・マネジャーは個人的な情報収集システムに頼っているので、膨大な量の仕事を抱え込むか、部下の仕事ぶりにいら立ちを感じるかのいずれかになる運命にあるようだ（p.271）
  ・ハードデータ（統計等）の弱点（p.273-6）：①守備範囲には限りがある②しばしば過度に集計化されすぎる③手元に届くまでに時間がかかる④信頼性の乏しい情報が驚くほどたくさん混ざっている。
  ・大事なのは、数字に幻惑されるのをやめて、ハードデータにソフトデータを駆逐させないようにし、両方のタイプの情報をできる限り一体化させること（p.277-8）
  ・カオスに支配させ、カオスを支配する（p.282）：秩序と無秩序のバランス
  ・下位マネジャーの対策：どういう状況でふるまえば、（命令に）逆らってもいいかをわきまえて」さえいれば、指揮命令系統を無視するのも一つの選択かもしれない。優秀なマネジャーは「そういう技に磨きをかけている」（p.288）
  ・マネジャーは謙虚がいい：マネジャーが「自信のわな」に陥らないためには、組織は健全な自信の裏返しで謙虚にふるまえる人物をマネジャーの地位に就けることなのかもしれない。しかし、ヒーロー型リーダーがもてはやされる時代に、本当に謙虚な人物がどれだけマネジャーになれるだろうか（p.290）
  ・私たちは、変化しているものにばかり目を奪われがちだが、私たちの身の回りにあるもののほとんどは変化していない：T型フォード、ボタン、ネクタイ等（p.296）
  ・優れたマネジャーの条件（p.304-5）
  ・マネジメントの三要素であるアート、クラフト、サイエンスのいずれか一つだけが突出すると、ナルシスト型、退屈型、計算型という好ましくないマネジメントスタイルが出現する（p.313）
  ・マネジメントの成功と失敗を考える枠組み：①振り返りの糸、②分析の糸、③広い視野の糸、④協働の糸、積極行動の糸（p.320）
  ・IMPM（国際マネジメント実務修士課程）（p.320）
  ・振り返りのためのチェックリスト（p.326）
  ・「ワールドリー」：人生の経験が豊富であること。世の中の事情に通じていること。実務処理能力が高いこと。私たちの多くがマネジャーに期待する資質、そして本当のリーダーに望む資質をこれほど的確に言い表している言葉は、おそらくほかにないだろう（p.330）
  ・マネジャーの選考：①欠点が明らかな人物を選ぶ②マネジメントされる側に発言権を③「外部の内部者」を探す（p.341-5）
  ・マネジャーの仕事の質の評価：具体的な状況を離れてマネジャーの仕事の質を評価することは不可能。①「マネジャーが機能している」などということはありえない。機能するのはあくまでもマネジャーと組織の相性（普遍的に「いい夫」「いい妻」は存在しない。存在するのは「いい夫婦」だけ）②普遍的に有能なマネジャーなど存在しない：好ましい結果を残すマネジャーとは、優れたマネジメントスタイルをもつ人物ではなく、その組織に必要なスタイルを実践できる人物。③どのような組織でもマネジメントできる「プロのマネジャー」も存在しない④マネジャーがどの程度成功しているかを評価するためには、組織がどの程度成功しているかを評価することが欠かせない⑤マネジャーがどの程度の成果をあげたかは、組織が成果を高めるのにどの程度貢献したかによって決まる⑥マネジャーの仕事の質は、常に相対的なものである。着任した時の組織の状態によって評価は違ってくるべきだし、ほかの人物がその職に就いていたと仮定した場合との比較によっても評価は変わる⑦マネジャーの仕事ぶりは、部署や組織の中だけでなく、もっと広範囲に及ぶ影響をもとに評価すべきである(p.345-8）
  ・健全な組織とは、自分の担当業務のことしか考えない個人の集合体ではない。システム全体を気にかけ、システムが先々まで生き延びるように気を配ることを忘れない責任感ある個人のコミュニティこそ健全な組織なのだ（p.348）
  ・最近、マネジャーの責任がとかく強調される。しかし、それがなにに対する責任なのかという点にはほとんど関心が払われていない（p.348-9）
  ・マネジャーの仕事の質は、数値で測れない。人間の頭脳を使って判断する以外にない（p.350）
  ・マネジャーが役割を果たすためには、ものごとをよく考える姿勢が欠かせない。必要なのは、特定のやり方を無条件に実践する姿勢でもなければ、私利私欲を満たすための巧妙な仕組みでもない。自分の頭で考えて、ものごとを判断するという、昔ながらの姿勢が大切なのだ（p.352-3）。
  ・マネジメントの本質を理解したければ、地べたに降りて現場に身を置くべき。そのあとで、そこから「上」に視線を移して抽象的なマネジメントの世界を理解すればいい（p.365）。
  ・マネジャーとして（あえて言えばリーダーとして）成功するためには、目を見張るような能力の持ち主であることよりも、情緒面で健全で、明晰な思考力をもっていることのほうが大事なのかもしれない（p.367）
  ・どうすれば自然なリーダーシップを生み出せるのか。リーダーシップを過度に重んじれば、リーダー以外のすべての人を軽んじることになる。その結果、リーダー以外の人々を無理強いして働かせなくてはならなくなり、コミュニティのなかで協力し合おうとする人間の自然な性質を活用できなくなる。マネジメントを成功させるためには、人々を関わらせ、自分自身が関わること、人々を結びつかせ、自分自身が結びつくこと、人々をサポートし、自分自身がサポートされることが必要なのだ（p.368）。

  

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  mapleさんの感想

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  2019年6月12日

  マネジャー本としては、参考書的な内容で賛同出来る部分が多い

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  mylittlelibraryさんの感想

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  2019年4月21日

  management= Art(intuition, vision and creativity) + Craft(experience, learning) + Science(data, analysis)
  
  Manager's job :
  information
  people
  action

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  saltuscafeさんの感想

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  2018年11月23日

  マネジメントを実践の中で捉え、より良いマネジメントをするためにはどのようなことが必要なのかということを検討した本。
  
  アート（ビジョン）とサイエンス（分析）とクラフト（経験）の3つの要素のどれか1つだけに偏ったマネジメントは、結局のところマネジメントが求められる多様な課題には応えられないという指摘は、非常に大切なポイントだと思った。
  
  また、情報の次元、人間の次元、行動の次元のそれぞれで、部署や会社の内外をつなぎ、課題に解決策を与えていくことが求められる、非常に複雑な役割であるということも、分かった。
  
  そのため、マネジメントというのは決して予定通りに体系だって進んでいく仕事ではなく、細切れで予定外の様々な仕事を日々こなしていきながら、結果につながる方向へ周囲を導いていくということが求められている。
  
  本書の中で紹介されている松下幸之助の言葉のように、マネジメントというのはトップの仕事とボトムの仕事をやることであるのかもしれない（中間は部下がやる）。組織の能力を発揮できなくしている課題は現場に落ちており、組織が進むべき方向性はトップを中心に方向性を出していかなければならないのだろう。

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  shuntaro999さんの感想

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  2018年11月8日

  （１回目 2018/11/08）
  タイトル通りの本だった。前半はマネージャの仕事が組織や個人の性質によって異なることを述べつつ、共通して、サイエンスで一刀両断出来るような単純な仕事ではない、ということを書いている。一番大きな学びは、マネージャという仕事がジレンマを抱えながら進めざるを得ない、ということか。全体を通して読むことはできたので、今後は再読を重ねて自分の知識にしていきたい。
  なお、29人のマネージャが、それぞれの環境に適したまったく異なるマネージャとしての役割を果たしていたという事実には、画一的なマネージャー像しか知らない人にとっては励まされるものがあると思う。

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  ぽむぞうさんの感想

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  2018年1月2日

  【未読】他のマネジャーの人が考えていることをあまり知る機会がないので。余裕があれば読みたい。

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