本棚登録 : 
感想 : 
- Amazon.co.jp ・本 (349ページ)
- / ISBN・EAN: 9784532198664
作品紹介・あらすじ
なぜ「アパレル不況」と呼ばれる中でも、ユニクロとZARAは売上をのばすのか?
世界一のファッションチェーンを目指すユニクロと王座に君臨するZARA。
巨大アパレル2社の強さの秘密を徹底解剖!
◆本書は、2014年11月に刊行された「ユニクロ対ZARA」を文庫化にあたり加筆・改訂したものです。単行本発売当時から現在に至るまでのユニクロやZARAの戦略の変化など、両社の最近の動向や他のファストファッションの最新事情も盛り込みます。
◆フリマアプリ、エアークローゼット、ZOZOSUIT・・・・・・。新サービスの登場で、大手百貨店をはじめ、アパレル産業はますます変化を求められています。中でも、日本と世界の代表的企業、ユニクロとZARAは注目企業です。
ユニクロを展開する、ファーストリテイリングは2017年9~11月期連結決算の純利益が前年同期比13%増の785億円と好調です。一方、売上高3兆円に迫るアパレル世界最大手、インディテックスもトップの座に君臨しています。本書では、両社の特徴や思想、企業文化、成長戦略などを比較してそれぞれの強さの秘密を読み解きます。
◆若い世代のファストファッションの中でも、「ユニクロ」と「ZARA」は特に人気です。しかし、ベーシック商品を中心に据えるユニクロと、流行をいち早く取り入れるZARAの商品戦略の違いが影響し、消費者も堅実派と積極派におおむね二分されています。こうした消費者の嗜好の違いは、対照的な両社の戦略に大きく紐付いており、本書で解説します。2社を軸に、「H&M」「Forever21」をはじめとした有力アパレルの動向も盛り込み、この一冊で業界全体が俯瞰できます。
◆著者はファッション流通コンサルタントの齋藤孝浩氏。日経ビジネスや日経MJでも、アパレル分野で頻繁に取材を受けているほか、繊研新聞や業界紙への寄稿も多く、近年は明治大学、青山大学等でファッションビジネスに関する講義も受け持っています。
感想・レビュー・書評
-
2021年版のフォーブスによる世界長者番付を覗いた時に、数あるIT企業を差し置いて、ZARAのオルテガさんが11番目に来ることを皆さんご存知で？
ユニクロの柳井さんはソフトバンクの孫さんに次いで31位と、冒頭で紹介されたファッション業界の市場規模のデカさに頭を殴られた。
ファッションをビジネスの観点から見るとめちゃくちゃ面白いよというメッセージが詰まった一冊。
特にこのブランドを利用して買い物をする人はぜひ！
これまで何気なく買い物をしていた店内が、少し違った見え方で捉えられるようになります。
2
詳細をみるコメント0件をすべて表示 -
顧客に対する提供価値、それを実現するための価格戦略、SCM戦略、ブランドポートフォリオ等をどのように考えるべきか
の事例として非常に面白かった。
to Cビジネスに携わっている人は一読の価値があると思う。
0
-
非常に参考になったし面白かった。
ビジネスってこうやって展開していくんだなと教科書的に学べる一冊と思う。
ZARAとユニクロ、そのコンセプトに合わせて買い物も楽しめるようになりそう。
0
-
非常に面白かったです。
両者とも、代表する有名なアパレルブランドですが、
こうも対極なコンセプトだったのかと、
改めて勉強になりました。
ユニクロの広告チラシが毎週届くのが、
当たり前に感じていましたが、
他の企業で毎週のようにお届けしているのは
たしかにあまりないなと気づいて、
改めてユニクロの凄さがわかりました。
0
-
ZARAの企画→生産→店頭に並ぶまでが２週間しかかからない仕組みが知りたくて手に取った。
なんでこの人こんなに詳しく知っているんだ、というレベルで内部情報を説明している。
参考になりました。
引用の目次
ZARAの
・サプライチェーン
・デザイン（トレンド）
・コンセプト
ユニクロの
・サプライチェーン
・コンセプト
ZARAのサプライチェーン
画像１
「既存流通ではデザインをしてから店頭に並ぶまでに６か月もの時間を要するため、１シーズン１サイクルだけで終わってしまいます。これに対してＺＡＲＡは、最初の提案商品と原材料の準備には２か月の期間を要しますが、デザインと製造機能を内製化しているため、店頭に並んだ提案商品の売れ行きと顧客の反応を見て、顧客が欲しがる商品をすぐにつくり足すことができます。そのサイクルを平均３週間で回すことができるため、シーズンに入ってからも３回はサイクルを回すことができ、回す分だけ商品企画の的中率を上げ続けることができる」
「店舗で吸い上げた情報を起点にして、それを商品という形にして顧客にフィードバックするまで、バトンタッチ式で業務が流れます。権限移譲が進む同社では、仕事を渡す相手がどうしたらやりやすいかを考えて仕事をすることを、誰もが義務づけられています。また管理職の立場にいる人は、 マネージャーの仕事は評価することではなく、チームメンバーに教えることとサポートすること だと諭されているそうです。 大切なのは、自分ひとりでは何もできないと自覚すること、好き嫌いで判断せず、顧客のためになるかロジカルに判断すること、うまくいってもそれを自分がやったとは言わないこと、自分の前に会社があると自覚すること。これらは自分（オルテガ氏） 自身への言葉でもあると、聴かされるそうです。 カリスマもプリマドンナもヒーローも要らない、オルテガ氏自身を含め、誰がいなくなろうとも仕事がまわり、店舗を起点とした顧客のディマンドチェーンのサイクルとリズムが崩れないようにすることを想定して、組織を成り立たせようとしているかのようです。」
「百貨店クオリティを半額で買えるＺＡＲＡＺＡＲＡのブランドコンセプトは、かつては富裕層だけのものだったヨーロピアンモードのトレンドファッション商品を、低価格で世界中の多くの消費者の手に届けること。」
「世界各国の店舗とコミュニケーションをとりながら、取り囲むように座っているデザイナーやバイヤー（生産担当） に国別の反応、要望を整理して伝えます。シーズン初めに行う担当国のファッション特性分析から、店舗のサブブランド別売場構成、世界統一企画からどのコレクションのどの商品を担当店舗に採用するかの決定など、国別・店舗別の最適化と在庫設定まで、幅広い業務を担っています。 シーズンに入ると販売データを分析し、店舗とも連絡を取って顧客が求めているものの意見を聴いては整理し、新しいデザインに対する提案を行います。さらには、シーズン中の店舗の在庫調整や集約も、毎週２回投入される新商品の紹介や、販売を強化すべき商品について店舗に進言するのも、プロダクトマネージャーの役目です。 デザイナーや生産担当者に対し、担当国ではこんな商品が売れるという提案もします。ただし、オルテガ氏の方針により、商品化されるのはほかの多くの国でも採用したいという意見があった場合のみになります。 プロダクトマネージャーはまさしく、 ＺＡＲＡのグローバル化のための店舗と本部をつなぐ要 となる職務。ＺＡＲＡの売上と利益を握る店頭での顧客の反応を、商品化させる業務を担っているのです。 カリスマデザイナーはいらない、求められているのは顧客が欲しがるデザインを商品化するリサーチャーだ と考えるＺＡＲＡにとって、プロダクトマネージャーはその中心にいるキーパーソンです。」
「ＺＡＲＡではアルテイショの本社付近に 10 の工場（２０１４年当時） があって、これらの工場で裁断されたパーツと付属品が、スペイン、ポルトガル、モロッコの縫製委託工場に送られます。縫製されて本社に戻ってきた商品は、検品してアイロンプレスで仕上げをされ、ハンガーに掛かったまま倉庫の高速自動振り分け機で仕分けられ、２日後には世界の店舗に届きます。 以上、 本部でデザインしてから各国の店舗に届くまで、実に４週間というスピード です。この必要な分だけスピーディにつくるしくみは、１９８０年、まだＺＡＲＡがスペイン国内だけで店舗展開していたとき、 日本のトヨタ自動車のジャストインタイム（ＪＩＴ） システムの指導を受けて確立したしくみを、さらに改善 させて実施しているものです。 ＺＡＲＡにとってシーズン最初の商品企画、売上の約 25％に相当する商品はデザイナーによる仮説ですが、シーズンに入ってからつくり足す 残りの約 75％は、店頭での顧客の反応を毎週吸い上げてデザインされた改良商品 です。そのため、ほかのファッションブランドではシーズン初めのコレクションが最も充実し、その後、時間が経つにつれて上澄みが取られて魅力が失われ、顧客に飽きられていくのに対し、 ＺＡＲＡの場合は、シーズンが進行すればするほど、顧客が欲しがる商品で満たされ、逆に魅力が増していく のです。販売のピークになるころには売れ筋商品がいっぱいで、売り逃すことはありません。 そのため、ＺＡＲＡではシーズンを通しての値下げ販売がきわめて少なくなります。定価からの値下げ率が 35％にも及ぶ企業もあると言われるファッション業界において、ＺＡＲＡのそれは 10％にしかすぎません（ちなみにユニクロは筆者推計で 25％程度です。）」
「ＺＡＲＡはアウトソースする縫製工場において、トレンドファッションのＱＲ生産を最優先しながらも、空いている時間の操業を保障するため、 比較的ベーシックな商品のつくり溜め生産 を行っています。それらの商品は「Ｗ＆Ｂ ＣＯＬＬＥＣＴＩＯＮ」というラベルで、年に２回のバーゲンセールの前や直後、顧客が価格に敏感なシーズン移行期に可動式ハンガーラックで比較的安価で販売されています。 付加価値が高いトレンドファッションのＱＲ生産、ベーシック商品のアウトソーシング、ＱＲ生産の合間につくり込む価格訴求品と、店頭での品ぞろえポートフォリオに合わせたサプライチェーンの使い分けも見事なもの」
ZARAのデザイン（トレンド）
「ＺＡＲＡでは３５０人ものデザイナーが常に世界主要都市のファッショントレンドや街中を歩く人のスタイルを観察しています。流行の変化から目を離さず、いち早く新しいファッションをデザインして店頭に並べ、商品に対する店頭での顧客の反応を観察しては継続的な改良を重ねているのです」
「各コーナーでは、今シーズンのトレンドファッションは何かが一目でわかるように、カラーと柄が絞り込まれています。たとえば、壁面のカラーが白と黒など毎シーズン必ず登場する基本色であるのに対して、シーズンカラーはオリーブのみなど１色程度にします。シーズンテーマ（リゾート、サファリなど）も一目で伝わるように、同時に並ぶ柄は豹柄１つのみなど、象徴的な柄１柄・１配色に絞り込まれています。」
「ＺＡＲＡの商品開発に携わるデザイナーの仕事は、顧客に今シーズンのトレンドファッションとは何かをわかりやすく伝え、顧客が流行に乗り遅れないために、どうすれば手軽にファッショントレンドに合った着こなしをすることができるか考えることです。したがって、デザイナーたちの日ごろの役割は①ストリートウォッチ街を歩くおしゃれな人や顧客ターゲットの着こなしがどのように変化しているかを観察する②業界トレンドウォッチ世界のファッション５大都市＝パリ、ミラノ、ロンドン、ニューヨーク、東京で次のシーズンに向けて開発されているトレンド商品は何か、情報収集をする③メディアウォッチ顧客の関心に影響を与えるファッションショー、雑誌、メディアに登場するファッションリーダーの着こなしはどのようなものかをチェックする
です。これらを常に観察しながら、顧客が流行に乗り遅れないためのカラー、コーディネート、商品デザインを提案するのです。」
「同じ商品を数十万枚つくるユニクロも、一度に全量を発注するわけではありません。いくら安定した需要があるべーシック商品でも、カラー・サイズ別にきめ細かく発注管理をしなければ、店頭で顧客の欲しいものを欠品させてしまう可能性があるからです。そのため、同社では糸、生地、製品の３段階に分けて発注管理をしています。①糸………製品数十万枚分の糸を発注②生地……①の糸を生地にするための織りや編みの指示③製品……店頭の棚に並べる在庫分および、追加発注が入荷するまでしばらく販売するための品番、色、サイズ別初回発注分の製品を発注このように３段階に分けると、時間のかかる工程は段階的に進めておくことができます。」
「ＺＡＲＡでもユニクロと同様、春夏秋冬それぞれ１シーズンの販売期間を 12 週に設定しています。前述の通りデザイナーはストリートウォッチなどからそのシーズンの流行の仮説を立てますが、 最初の時点では、仮説に基づいて用意される商品はシーズン販売予定の 25％程度、３週間分の販売量にすぎません。 その後、実際の販売データと販売員からのヒアリングをもとに、売れ筋の追加商品と新しい商品を３週分ずつといった具合でつくり足していくのです。ＺＡＲＡでは週に２回、決まった曜日にそれぞれ追加補充商品を 50％、新商品を 50％、世界中にある各店舗に届けます。 トレンドファッションを扱っているＺＡＲＡでは、 売れ筋商品を欠品させないように補充するという考え方はありません。なぜならば、トレンドファッション商品の特性上、いまは人気でも数週間後にもまだ売れるかどうかは誰にもわからないからです。むしろサイズの揃った新しいトレンド商品を次々に店頭に送り込むことで、毎日買いものに来る顧客の期待に応えているのです。 その結果、１シーズンの販売期間は 12 週間と設定していますが、 個々の商品ごとの平均販売期間は４週間 ときわめて短くなります」
「シーズンの初めには、デザイナーがあらゆる情報を収集して立てたトレンドファッション予測に基づき、シーズン売上の 25％に相当する在庫しかつくらないことは何度か述べました（第２章参照）。通常のファッションブランドでは、このシーズン立ち上がりに店頭に並んだコレクションが、１年がかりで準備したブランドの集大成、ゴールにあたりますが、ＺＡＲＡにとって、これらはあくまでもスタート地点にすぎません。 ＺＡＲＡでは毎週２回決まった曜日に、全世界の店舗に新商品を並べます。ＺＡＲＡの商品の平均販売期間は４週間で、顧客もいま買わなければ売り切れることを経験的に知っているため、いくつか試着したなかで、欲しいと思ったものはその場で購入します。つまり、 売れる商品か、売れない商品かの結論がすぐに出ます。 購入された商品の情報はレジのＰＯＳデータを通じて本部に伝わります。売れた商品の次回の補充については、本部のコンピューターが在庫と今後の販売予測から自動計算を行い、補充推奨数量を携帯端末経由で各店に提示します。各店の部門担当者はこれに対して、推奨値のままでよければ承認し、商品が必要なければ送らないようにブロックします。 一方、顧客が関心をもって試着までしてもらえたものの、購入にいたらなかった商品に関しては、店舗スタッフが決め手を欠いた理由は何だったのか、どうすれば売れるようになるのかを考えます。これらは毎日朝夕２回開催される店舗スタッフミーティングで議論されます。
店舗スタッフが顧客から感じ取った定性情報は、ウィメンズ、メンズ、キッズの部門ごとにスペイン本社の各国担当プロダクトマネージャーに報告され、取りまとめられた結果はデザイナー、生産担当者と次に商品化するもののヒントとなるのです。
情報を受けたデザイナーはすぐに商品のデザインを行い、本社にあるサンプル工場でベテランパタンナー監修のもとプロトタイプサンプルを作成し、常駐しているフィッティングモデルが試着のうえ、修正をかけて最終サンプルが作成されます。 並行して進めている生地の染色が済むと、生地の裁断までは本社で行ったのち、パターン、サンプル、用意していたボタンなどの付属品とともに、アウトソーシングしている縫製工場に出荷されます。サンプル作成時に、同時にいくらでつくれるかのコスト計算をしているため、アウトソーシングへの仕事出しもスムーズでコストにもシビアです。」
★画像２
「ファッショントレンドは、伝統的にはヨーロッパのデザイナーコレクションが頂点となり、各国のファッション流通企業がそれを市場特性に合わせて紹介するという流れがあります。そこに加えて、現代のインターネット社会では、消費者自身が街やＳＮＳで発信する等身大の着こなしのなかに消費者発信のトレンドがあり、双方が絡み合って各国ローカルマーケットに影響を与えています。
ですが、世の中に出回っているたくさんのファッション情報のなかで、 世界の共通項と言えるのはやはりヨーロッパのデザイナーたちが発信するヨーロピアンモード です。ＺＡＲＡもヨーロピアンモードのトレンドをベースにデザインや商品企画を行って、値ごろな価格で供給することをポリシーにしています。」
「ＺＡＲＡによるトレンドファッションの提案は、黒や白やベージュといった誰もが持っている基本色の服に毎シーズンのトレンドカラーやトレンドの柄を取り入れるという、とてもわかりやすくシンプルなもの」
ZARAのコンセプト
「オフィスで働く女性を対象にしているＺＡＲＡは、顧客が職場で人から見られることを前提に、着ている人を美しく見せる、知的に見せる、あるいはファッショントレンドに敏感であることが周りの人に伝わるといったデザインが求められます。流行やトレンドをうまく取り入れていると思われ、一緒にいる人からの好感を得ながら満足できるデザインやクオリティ。」
「百貨店クオリティを半額で買えるＺＡＲＡ
ＺＡＲＡのブランドコンセプトは、かつては富裕層だけのものだったヨーロピアンモードのトレンドファッション商品を、低価格で世界中の多くの消費者の手に届けること。」
ユニクロのサプライチェーン
「同じ商品を数十万枚つくるユニクロも、一度に全量を発注するわけではありません。いくら安定した需要があるべーシック商品でも、カラー・サイズ別にきめ細かく発注管理をしなければ、店頭で顧客の欲しいものを欠品させてしまう可能性があるからです。そのため、同社では糸、生地、製品の３段階に分けて発注管理をしています。
①糸………製品数十万枚分の糸を発注
②生地……①の糸を生地にするための織りや編みの指示
③製品……店頭の棚に並べる在庫分および、追加発注が入荷するまでしばらく販売するための品番、色、サイズ別初回発注分の製品を発注
このように３段階に分けると、時間のかかる工程は段階的に進めておくことができます。
」
ユニクロのコンセプト
「21 世紀に入ってからのユニクロの功績は、それまで仕入先任せだった商品管理を自ら行うことによって、 低価格のベーシックカジュアルの品質の常識を変えた こと」
0
著者プロフィール
齊藤孝浩の作品
