Amazon Mechanism (アマゾン・メカニズム)― イノベーション量産の方程式
- 日経BP (2021年11月25日発売)
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感想 : 37件
- Amazon.co.jp ・本 (336ページ)
- / ISBN・EAN: 9784296109654
作品紹介・あらすじ
アマゾンの事業成長のメカニズムを初めて体系化した１冊。
新規事業はアマゾンに学ぼう。
「GAFA4社で
日本企業と最も相性のいい
仕組みを持つのがアマゾン。
その全容を体系化した意義ある1冊」
―― 早稲田大学ビジネススクール教授・入山章栄氏 推薦
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◆ アマゾンのイノベーション量産の方程式
【ベンチャー起業家の環境】
×【大企業のスケール】
－【大企業の落とし穴】
＝【最高のイノベーション創出環境】
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本書では、この方程式を実現するための
「アマゾン・イノベーション・メカニズム」を
24個の「仕組み・プラクティス」に分解して解説します。
【著者より】
「日本の失われた30年とは、同時に
イノベーションを生み出す力を喪失した時間でもありました。
なぜ、日本からイノベーションが失われてしまったのか――。
ソニー技術者から出発して米国西海岸に渡り、
およそ20年の時をへてアマゾンの一員になったとき、
私は「ここに答えがあった」と思いました。
最高のイノベーション創出環境を実現する
「アマゾン・イノベーション・メカニズム」は
日本企業において再現可能であり、
私たちの閉塞感を力強く打破する
実践的かつ深遠な「解」となります。
アマゾンのイノベーション創出の仕組みを、
エンジニア出身の私が
「リバースエンジニアリング（逆行工学）し、
体系化したのが本書です。
読者の皆さまの企業がイノベーションを生み出し、
成長するための参考になればと願っています」
感想・レビュー・書評
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Amazonのイノベーションを生む仕組みづくりに興味があって、流し読み。
ベンチャーのマインドと大企業の強みと
大企業の落とし穴を掛け合わせたシステムが
できているとの触れ込みで、中々そそられるコンセプトです。
ざっと読んでみると、なるほどAmazonが突出した人材に頼らない仕組みを作り上げているのがわかりますし、
普通の日本企業でも真似したいと思うところがたくさんあるんじゃないかと思いました。
実際、自分も少し参考にさせて頂いたところがありますし。
キャッチーなキーワードを多用し、
働く従業員を鼓舞するのは、ちょっとGAFAっぽいような…。
あと、Amazonでどうしても気になってしまうのが、
倉庫などでブラックに働かされている人たち。
そんな人たちが本当にいるのかどうかという問題もありますが、
そんな人たちが土台にいるからこそ成り立つシステムなような気も若干しているので、
Amazonから学べることは学びつつも、全体像を見失わないようにはしたいですね。
似たようなAmazon分析本としては、
「amazon 世界最先端の戦略がわかる」もありますが、
より内情を知っている著者の本ということで、
貴重なAmazon分析本と言えそうです。
※amazon 世界最先端の戦略がわかる
https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4478105057#comment
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・起きたイノベーションは「結果」であり、イノベーションを起こさせる「仕組み」や「環境」こそが、他社にないアマゾンの優位性の源となる「コア・コンピタンス」であるといっていいでしょう
・カリスマ性：この人となら、自分の能力をフルに生かすことができて、しかも自分一人では到底到達できない場所に到達できるのではないか、と感じさせる力＝異次元の自己実現の可能性を感じさせてくれる
・もしわれわれが顧客ではなく、我々自身に注力し始めたら、それは終わりの始まり。我々は終わりの日を可能な限り遅らせなければならない
・アマゾンのPRFAQは市場調査や売上予測のち密なデータを求めません。そんなことよりも製品やサービスを「顧客が本当に必要としているのか」ということに集中するほうが本質的な議論となる、というのがアマゾンの考え方です
・地球で一番、顧客を大事にする企業になる―あまりに巨大な目標ゆえに、ベゾスは守りに入ることなく日々リスクをとって、新たなイノベーションへと挑戦し続けることができたし、アマゾンは、ベゾスという一人の人間の時間を超えて、メンバー全員が共有する企業文化としてその挑戦を持続できているのです。ベゾスとアマゾンのミッションの壮大さが、おのずと「仕組み」を求めるのです
・ストレッチターゲットは、今までのオペレーションの延長線上では届かないように設定されます。
・野球ではホームランを打っても最高4点までだが、ビジネスでは1000点を獲得することも可能だ
・会社の成長規模に応じて、失敗の規模も大きくなるべきだ、失敗の規模が成長していないとすれば、できるはずの規模の発明に取り組んでいないということだ
・大きな勝者はこのような多くの実験にお金を払います
・代理プロセスを回避する：プロセスが結果を求める代理になる。人々は結果に目を向けるのをやめ、プロセスを正しく踏んでいるかを確認するだけになる
・ブランドイメージはその実態から作られるのであって、ブランドイメージによって実態がよく見えるようになるわけではない。
・顧客が私たちにロイヤリティーを抱いてくれるのは、他の誰かがより良いサービスを提供する瞬間までのことです
・顧客の期待、要求レベルがどこまでも右肩上がりに高まるのは決められていることなんだ、止まることもないし、まして下がることなど絶対にない
・ワーキング・バックワード⇔スキルフォワード(私たちはXが得意です。Xを使って何ができるでしょうか)
・タイムテラー：組織に進むべき方向や必要な戦略を設定して、時を告げながら、そこに向かわせる
・クロックビルダー：時を告げるのではなく、時計自体を作るように、永続的に企業を発展成長させるための仕組みを構築し、定着させる
・アナログからのデジタルへの変換はパラダイムシフトとは呼べない、ただの道具の変更である。ものだけを生み出していくところから、心を満足させるものを生み出すところへパラダイムシフトしていかないと未来はない（井深大）
・モノと心は表裏一体で存在する
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GAFAMの一社に数えられるAmazonの成功の秘密について、深く確認することができました。
常にイノベーションが発生させるために、顧客が欲っしている事は何かを考えることが重要だと思いました。
また、日本人はリスクアバースが強いため、それを抗らう為ことも心に留めていきたいと思います。
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顧客至上主義とも言えるAmazonの理念と、外部リソースを新たに取り入れて、イノベーションを起こす仕組みがとても印象的だった。
顧客を考え事業を生み出す事や、自社に無いリソースを積極的に取り入れる事の重要性を学んだ。
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■シリアルアントレプレナーが共通して自信があると主張する能力
・未来の「製品・サービス」と「ニーズ」の交点を見極める
・優秀な人材を惹き付ける
■起業家集団に変える仕組みとプラクティス
１．「PR/FAQ」で「逆方向に思考する」
・特に重要な明確にするべきこと
１）顧客は誰か？
２）顧客は、どんな課題を抱えているのか？
３）顧客の課題に対して、このサービス・製品が提供するソリューションは何か？
４）そのソリューションは、顧客の問題を本当に解決するのか？
５）顧客はこのサービス・製品を心から「欲しい」と思うか？
しかし、アマゾンのPR/FAQは、市場調査や売上予測の緻密なデータを求めません。これから作り上げようとする市場において現在のデータはすぐに過去のものになっていきますし、世の中にまだ存在しないものの売れ方を予測しても正確性が乏しいことが多いという認識に立っているからです。そんなことよりも、本当にこの製品やサービスを「顧客が必要としているのか」ということに集中するほうが本質的な議論となる、というのがアマゾンの考え方です。結果としてその方針は、大規模な市場調査や売上予測をする時間やリソースを持たない社員に企画書を書くチャンスを与え、イノベーション提案のハードルを下げることにつながっています。
２．「沈黙から始まる会議」で「社内政治」を撲滅する
３．「イノベーションサミット」で、イノベーションの風土醸成
４．「ワンウェイ・ドア」と「ツーウェイ・ドア」で区別する
５．「奇妙な会社である」ことを自認する
６．リーダーシップ原則
■大企業の「落とし穴」を回避するアマゾンの仕組み・プラクティス
1 新規事業のリーダーが既存事業と 兼務で、 社内調整に追われる
→シングルスレッド リーダーシップ
この「シングル・スレッド・リーダー」には、2つの意味があります。
1つには、1人のリーダーがプロジェクトの結果も含めたすべてに オーナーシップを持つということ。つまり、リーダーは、戦略やリソースの使い方など、すべての意思決定権を持つ唯一の存在である ということであり、言い換えれば、別の意思決定ラインを並列して 設けることは絶対にあってはならないという意味です。 また、プロ ジェクト進捗においてキーとなる技術などの要素が、そのリーダー にとってコントロールできないものであってはならないというこ とも意味します。
もう1つは、そのプロジェクトのリーダーは、ほかの仕事を掛け持ちせず、自らが持てるリソースの100%を、当該プロジェクトに注ぎ込むということです。たった一つのプロジェクトに朝から晩ま投し、全身全霊でそのプロジェクトを推進しなさい、という意味です。
2 既存事業が優先され、 新規事業にリソースが回されない
→社内カニバリゼーションを推奨
３ 新規事業の失敗が担当者の「失点」になる
→インプットで評価
結果として失敗に終わったプロジェクトに参加したメンバーを評優する際の基準は、例えば、次のようなものです。
●PR/FAQを適切に用いて、顧客視点でアイデアを深掘りできたか
●プロジェクトメンバーとして優秀な人材を社内外から採用できたか
●PR/FAQに基づいて商品やサービスのクオリティを十分に高めることができたか
●適切なマーケティング手法を選び、実施できたか
●開発やマーケティングにおける施策の執行はタイムリーであったか
4 既存事業の無難な目標設定がチャレンジを避ける組織文化を作る
→既存事業にもストレッチ目標
5 聖域化した「過去のコア事業」の幹部が権力を持つ
→「規模」でなく「成長度」で評価
6 ルール優先で社員が指示待ちになる
→全員がリーダー
■「1万分の1」の精度でPDCAを回す
アマゾンで働いて驚いたのは、イノベーション力とエグゼキューション力がともに強いということでした。この2つの力を両立できある仕組みが存在したのです。エグゼキューション力は、ベゾスがもとも苦手としていたと自認する能力であり、同僚に学んだと語っています(このエピソードは本章で後ほど、あらためて紹介します)。学んだ相手とは、エグゼキューションに強みのあったコンシューマー部門の責任者、ジェフ・ウィルキーではないでしょうか(2021年3月をもって退任)。
アマゾンがイノベーションを起こす仕組みについては詳述してきたので、ここではアマゾンのエグゼキューションの力について簡単に説明します。
例えば、オンライン販売では、価格、商品の品揃え、タイムリーな「配送など、ビジネスの成否を左右する要素について数値目標を設定し、それぞれをピップス単位(1/100パーセント=1万分の1/「ベーシスポイント(bp)」とも呼ばれる)の精度で計測して計画対比で分析しています。計画と実績に差があれば、原因を徹底究明してリカバリーするという取り組みを続けています。
要するに「ピップス単位でPDCAサイクルを回す」ということです。PDCA自体は多くの会社が実践していることですが、アマゾンでは、数値目標を設定する項目も水準も非常に細かく、精緻です。
先ほど、GEはエグゼキューション力が強い会社だったと書きました。そのGEですら、経営レベルの議論ではそこまでの精度は要求していませんでした(金融部門の現場では使われていましたし、機器の製造「開発部門などでもピップス単位での目標設定をしていたかもしれません)。言葉を換えれば、アマゾンでは経営レベルにおいて、現場で使われている緻密な精度を経営指標として、そのまま使った議論がなされているということです。
その理由は2つあったと思います。
1つには、経営幹部のために生データを要約する間接部門がアマゾンには存在しません。だから、経営幹部に渡されるデータが、生データをスプレッドシートで直接出力しただけのものなのです。
もう1つの理由は、経営レベルのメンバーであっても事業の細部まで理解して判断することが期待されているからです。小さな数値の変化であっても、そこに何か大きな異変やトレンドが隠されていないかを見抜く能力を持っていることが、事業リーダーの1つの重要な能力だとされているのです。
今や大企業になったアマゾンにおいて、計画と1%のずれが生じるという事態は、例えば、在庫管理においても、配送品質においても、あらゆる場面で絶対額として非常に大きなものとなります。アマゾンは、スケールメリットの発揮によって顧客体験を高めることを基本方針とします。そのようなアマゾンにおいて、ビップス単位この数値管理は、ミッションの実現のために絶対不可欠です。
アマゾンの業務全体に占める割合としては、上記のような数値ベースの判断のウエイトのほうが圧倒的に大きいです。現実の業務では、エグゼキューション力が問われる場面のほうが多いのです。
■「目利き」に必要な「本能に逆らう判断」
○「失敗と発明は分かつことのできない双子だ」
- failure and invention are inseparable twins
○「理解されないことを恐れてはいけない」
- willing to be misunderstood
■ミスマッチを防ぐ「行動面接」 と 「バー・レイザー」
ここで、「ハイヤー・アンド・デベロップ・ザ・ベスト」を実現すあるために、アマゾンが採用している代表的な仕組みを2つ紹介します。「行動面接」と「バー・レイザー」です。
「行動面接(Behavioral Interview)」は、採用の候補者に、過去に自身が取った行動について、「なぜそういう行動を取ったのか?」「なぜそのような判断を下したのか?」「その結果はどうだったのか?」などの質問を重ね、行動特性を深く掘り下げる手法です。経歴書からわかるような「実績」よりも、それを「どのように成し遂げたのか」にフォーカスします。成功だけでなく、失敗も分析の対象となり失敗から学びを得ていることもプラスの評価になります。それによって、候補者が過去に上げた成果が偶然なのか、再現性があるのかを見極めます。
再現性があると判断した仕事の進め方については、アマゾンのリーダーシップ原則のどの項目と合致するかを見極めます。
■ベゾスのキーフレーズ
●アマゾンは競合に注力しない。顧客を感動させることに注力する。
●長期間にわたって誤解されることを我々は恐れない。
●数値に基づく意思決定しかせず、判断を必要とする意思決定をける企業は、イノベーションと長期価値創造の機会を失っている。
●野球ではホームランを打っても最高4点までだが、ビジネスでは1000点を獲得することも可能だ。
アマゾンは世界一失敗するのに適した場所だ。
失敗と発明は分つことのできない双子だ
●会社の規模に応じて、失敗の規模も大きくなるべきだ。そうなってなければ、失敗の規模の発明、イノベーションに取り組んでいない。アマゾンでは数千億円の失敗が時々あるくらいが適正レベルだ。
●アマゾンの今の規模においては、新規事業の種を植えて会社にとって影響力のある大きさに育てるには自制心、辛抱強さと育てる力が必要だ。
●「デイ・ツー」とは停滞である。その後には的外れなことが続き、耐えがたい痛みを伴う衰退に向かい、死に至る。我々が常に「デイ・ワン」にとどまらなければならない理由はそこにある。
●テクノロジーは我々がすることすべてから切り離すことはできない。R＆D部門に任せきりにはしない。
テクノロジーの問題を技術者に任せきりにしない。技術の本質、その技術が潜在的に持つ脅威と機会を理解して、「今、何をやるべきか」という判断を経営トップや幹部が下す。経営トップはもとより行政のリーダーも、あらゆる場面での判断において、テクノロジーの脅威と機会を考慮し、生かしていくべきだと思います。
ベゾスの場合、もともとコンピューターサイエンスを大学で専攻していたからできるということもあります。しかし、アマゾンの経営幹部やリーダーのなかには、技術的なバックグラウンドのない人もいて、そういう人たちであっても「この件は、技術者がこういうのならそうしよう」と、技術の中身をブラックボックスにしたまま、他人任せの判断をすることはありません。少なくとも判断を下すために必要な技術には興味を持ち、理解しようとします。
●桁外れの発見にはワンダリング（さまようこと）が伴う。
●顧客に恐れを抱きなさい。毎朝、競合企業に対する恐怖心ではなく顧客に対する恐怖心で目覚めるのです。
●ミショナリーはよりよい製品を作り上げる。
●顧客ニーズ発の新期事業の実現には新しい能力の獲得を必要とし、新しい筋肉を動かす必要のある場合が多い。
■ソニー井深氏の言葉
モノと心と、あるいは人間と心というのは表裏一体である、というのが自然の姿だと思うんですよね。
それを考慮に入れることが、近代の科学のパラダイムを打ち破る、一番大きなキーだと思う。それが割に近いところで、我々がどういう商品を作ろうか、さっき話のあったカスタマーを満足させるためのモノをこしらえようか、というのは人間の心の問題だと思う。ハードウエアからだんだんソフトウエアーズが入ってきて、だいぶ人間の「心的」なものが出てきたんですけども、まだソフトウエアーズというと、なんだか分かんないんですよね。
ソフトウエアーズの意味もいろいろありますけどもっと単刀直入に人間の心を満足させる、そういうことではじめて科学の科学たる所以があるので、そういうことを考えていかないと21世紀には通用しなくなるということをひとつ覚えて頂きたいと思います。
■イノベーションを創出し続けるメカニズム
●PR/FAQを使い、顧客起点の「ワーキング・バックワード(Working Backward)」の視点で新しいソリューションを考える。そのプロセスに多くの社員が参加することによって、多くのアイデアが発握される。
●発掘されたアイデアは、「インスティテューショナル・イエス Institutional Yes)」で肯定し、最大限推進する。
●その時点ですでに保有する能力だけではなく、新しい技術革新を取り入れることも含めてソリューションを検討する。
●新しい取り組みの多くは失敗することを知ったうえで、多くの実験をする。
●野球のホームランは最高でも4得点だが、ビジネスのホームランは1000点の獲得も可能と認識して実験を続ける。
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GAFAの中でもAmazonは日本企業に最も親和性が高い、という導入は非常に興味を惹かれたが、その後の内容はやや散発的に感じた。
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ただイノベーションを起こすだけにとどまらず
、イノベーションを大企業として起こし続ける仕組みを創り上げているところが、ベゾスの凄いところだと感じる。求められる能力が異なることを理解して、きちんと身につけて会社運営できるからこそ、大企業でも成長する分野で先行できる。
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著者プロフィール
谷敏行の作品
