退職率を管理することの重要性
組織のピラミットは上に行くほど必要な人数は減るのは必然。不要な高給取りの人材がダブつき歪なピラミットになると、リストラという外科手術が必要になる。これを避けるために、日頃から退職率の上下を管理する必要がある。
例えば、意図的に社内の異動を減らす。すると定形業務に不満を持つキャリア志向の社員は転職していき、退職率を上がげることができる。
人事の仕事は、育成、配置換え、評価など色々あるが、最も重視すべきは採用である。
それは優秀な社員を採用が、最もコストパフォーマンスが良いから。
優秀な社員は場所を提供するだけで伸びていく。一方で、なかなか伸びない能力の低い人材に対して、育成や配置換えでフォローしても高コストになるだけ。
社内転職制度が企業文化として根付かず、ただ制度として存在している場合も同じ。
配置転換は異動する社員および受け入れ先部署に負荷をかけることになるが、未来の組織作りの土台として必要。
そのため、異動する社員と受け入れ先部署の相性が非常に重要になる。
多くの企業では、配置転換が上手くいかないと、相性でなく、個人の能力や採用ミスなどで片付けられてしまう。
リクルートでは社員間がプライベートで情報交換し、双方の相性を確かめあってから異動している。
労働分配率
売上総利益の何割を人件費に当てているか。業界によって差があり50〜70%ぐらい。
労働分配率を下げると給与に不満を持つ社員が多くなる。一方で、分配率が高いと未来への投資する資金が不足する。
Pull型の採用
多くの人にアプローチできるが、応募者が集まり過ぎてしまい、スクリーニングコストが上がってしまう。
スクリーニングするルールを明確にすることが大事。また、PRポイントを明確にし不要な応募自体を減らす。
また、スクリーニングする際は定義を明確化しておくこと。
地頭、コミュニケーション力、論理的思考力は企業や業界によってニュアンスが異なっているため。
採用を複数回行うのは1回の面談ですべてを把握することができないため。各面談毎に見るべきポイントを絞っている。
1次はコミュニケーションスキル、2次はパーソナリティ、最終は相対評価など。
面接では「人と関わって頑張ったこと」「苦労したこと」「長期に渡る出来事」を質問し、行動特性や思考特性を過去のエピソードから見極める。
組織では人と関わることは避けて通れない。1人でやったことより、人と関わって作業する方が現場をイメージしやすい。
順風満帆なエピソードより、苦労した時の方が行動や思考のパターンが見えやすい。
人材紹介会社の利用注意点
母数の多い大手の集客力を使うのか、中小の粘り強い提案力を使うのか、戦略を決める必要がある。
人材紹介会社側が本気で充てがってくれるよう仕向ける必要がある。
募集人数が1人だと、どうせ大手の方で契約するからと中小はやる気出さない。書類で落とし続けるのも契約に至らないということで優先度を下げられる。面接やってそのフィードバックでNGな理由を返す分にはまだ良い。
エージェントキャラバンを行い、地道にエージェントに採用側が接近して紹介優先度を強めてもらう必要がある。
面接には時間的なコストがかかる。初期の面接を外注する(採用代行)という方法もある。
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