「全員経営」とは、いささか言い古された印象を禁じ得ない言葉だが、中身はさにあらず。野中経営学が、その完成度、とりわけ実践応用力をさらに高めてここに結実した一冊だといえる。
野中経営学、すなわち「組織的知識創造理論」は『知識創造企業』（1996）から始まり『流れを経営する』（2010）でその理論体系の全容が完成の域に達したのではないかと思われる。本書『全員経営』は、『流れを経営する』で示された理論体系を、JALの経営再建、ヤマト運輸のまごころ宅急便、セブン＆ホールディングスのセブンプレミアムといった具体的な成功事例を通じて帰納法的に検証しながら改めてそのポイントを浮き彫りにしていく、という造りになっている。
野中氏は本書の冒頭で次のように強調する。「日本企業がもう一度、強い競争力を発揮するために、今、私たちが取り戻すべきは、すぐれた実践的知恵、すなわち「実践知」を社員一人ひとりに組み込む全員経営のあり方に他なりません。そして、それは日本企業が本来持つDNAであることを再認識すべきです」。
野中が本書のタイトルに「全員経営」という言葉を選んだのも、実はこの凡庸な言葉の中にこそ「日本企業が本来持つDNA」が最も自然な形として埋め込まれている、との想いがあったからではなかろうか。
野中がいま「全員経営」を叫ぶ背景には、市場環境の激しい変化がある。不透明で不確実性が高い時代にあっては、いかに経営者が辣腕であっても、すべてをトップダウンで決めていては、急速かつ複雑で多様な変化に対応できない。経営の大きな方向性をトップが示したら、社員一人ひとりが自律分散リーダー人材となり、全員経営を実践することで、指示待ち体質から脱却する必要がある――。
『流れを経営する』では、「知識創造理論」の全容が体系的に示されるとともに、その枠組みを効果的に運用するリーダーシップのあり方に力点が置かれていた。一方『全員経営』は、前著の理論的枠組みをそのまま踏襲しつつも、組織構成員「一人ひとり」の側のあり方に力点が置かれている。それを象徴する概念が「自己組織」化と「知的機動力」だ。
「自己組織」とは、自律的な振る舞いをもった構成要素が集まり、相互作用を媒介にして、カオスの中からそれぞれの総和より質的に高度で複雑な秩序を創発していく組織のあり方。各構成要素が管理―非管理の関係ではなく、自らを動機づけながら新たな知を生み出していく。個が積極的に関与し、自律的な個人から生まれた独自のアイデアが広まり、全体のアイデアになる――という特徴をもち、「全員経営」を実現するうえで最もカギとなる概念といえよう。平たい言葉でいえば、一人ひとりが、組織の中における自らの役割を的確に認識しながら、自分自身のやるべきことを自分の頭で考えながら主体的に活動するようになる。そうした組織の姿をいう。
もう一つの「知的機動力」は、戦争における「消耗戦」に対置される戦い方としての「機動戦」を勝ち抜く上で求められるような能力。圧倒的な兵力によって敵の重心を攻撃し、物理的な壊滅状態に追い込む消耗戦に対し、機動戦では、迅速な意思決定と兵力の移動・集中により、敵に対して物理的、心理的に優位に立ち、戦闘の主導権を握ることが求められるが、そうした機動戦的な能力をビジネスに応用したのが、野中がいう「知的機動力」だ。
市場の変化が激しく、複雑さや不確実性が増大した今日のビジネスにおいては、消耗戦から機動戦に戦い方が大きく変化しようとしている。であるがゆえに、価値の源泉となる知識を高速高回転で創造し、戦略から戦術レベルまで柔軟な構想力と行動力を駆使できる能力＝「知的行動力」が求められると野中は力説する。
「自己組織」化や「知的行動力」といった概念により、その本質が特徴づけらる「全員経営」。それは決して手垢のついた言葉ではなく、いきいきとした組織づくりのために、いまこそ私たちが取り組むべき経営のあり方であるに違いない。
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