企業不正、長時間労働、低迷する日本経済…日本を覆う閉そく感に、「生産性の向上」「企業風土改革」「働き方改革」といった打開フレーズがむなしく躍る。 迷走する政府に任せてはおけない。 民間が率先して活路を見出すときではないか。 本書は、「いすゞ」が実際に経験した改革のリアルと、そこに深く関与し並走したコンサルタントである著者の回顧録といえる。 やや古いとはいえ改革路線を走り抜けた現場の声として企業関係者の引用頻度は今も高いと聞き、当事者になったつもりでページを繰ってみた。 以下、各章からの抄録仕立てにしてみた。
まえがき by 柴田コンサル
生産性を上げるとは、やるべきことの先鋭化、つまり「やることの本質」を炙り出すこと。 そう「生産性向上」の意味をおさらいします。 ナルホド、本質とは通常、無駄をそぎ落とした「核」を指します。 本質の炙り出しは、”これだけはやらないわけにいかない”と全関係者の意識を集中させる意味で帰納的な合意形成手法ですね。 改革の前段に重要な視点なのでしょう。
はじめに by 神戸大学_金井教授
「倒産寸前のいすゞがどのように企業体質を堅固に作りかえ復活していったか、現場の語り部の声にさっそく耳を傾けてみよう」とＭＣし、各章ではコメンテータ役としてコラム提供している。 自発的な「内省の連鎖」というキーワードが提示される。 ナルホド、読者は次章から展開される改革ストーリーに、その意味を予感することになる。
序章 by 柴田コンサル
何が本当に大切なのか。 問題は”客観性を失った社員はその判断力を失い仕事に優先順位をつけられなくなることにある”と喝破する。 無駄なことに盲目的になり、投げられてきた仕事に無批判に従順なあまり、長時間労働が蔓延する…。 ナルホド、一生懸命がんばっていることへの自己満足が問題意識の鈍感度を助長し皮肉にも仕事の無限化につながる、と日本の働き方文化のメカニズムに言及したうえで、生産性、利益率が低くなる典型的なロジックを整理します。
第一章 なぜ会社は変われないのか by 柴田コンサル
スコラ・コンサルトで実践するオフサイトミーティング事例をもとに、「組織のしがらみに縛られた人は一旦不平不満を出し切らなければ当事者への脱皮ができない」との経験則を披露します。
ナルホド、誰かのせいにし合っているうちはタコつぼから抜け出せない。 それを実感する場がオフサイトミーティングというわけです。
第二章 大企業病を克服せよ by いすゞの改革仕掛け人_北村氏
いすゞの改革で参謀を務めた北村リーダーが、どのように社内支持を広げていったのか、その紆余曲折が生の声で綴られています。 改革は、刹那的な変貌ではなく地道に事実の共有を図り、いい企業文化を保つ遺伝子を残すこと、と振り返ります。
ＰＤＣＡではなくＳＴＰＤ（Ｓｅｅ Ｔｈｉｎｋ Ｐｌａｎ Ｄｏ の頭文字）が有効とのお話しには共感できます。
まずは現状を把握、共有することから始め（ココが大変らしい）、みなで考えてから活動するのがＳＴＰＤの考え方であり、ＰＤＣＡにはやや批判的な立場のようです。 ナルホド、いきなりＰから始める多くのＩＳＯ適合企業のＰＤＣＡには、現場目線をオミットした優等生的なサイクルを感じます。 当時は問題の共有化も、その改善への合意形成も蔑ろにされ、自主的に原因を追求することもはばかられ、上から言われたままに監査をクリアする硬直化したＴＱＣ活動という、いわば偽善的な改善行動に見切りをつけることが難しかったと回顧します。 今でいう形骸化したIMS信望、といったところでしょうか！？
風土改革の当事者となった人たちに共通する傾向として「問題解決」より「問題発見」を重視するようになったことを挙げています。 問題の解決は（極端に言えば）放っておいても誰かがやります。 しかし、何が問題なのかが分からないから解決いぜんに問題が放置され組織は疲弊する、というわけです。 ナルホドそのとおりだと思います。 90年代の”日本総イケイケ期”のように、与えられた問題への答えを、取得した知識から全速力で探すだけでは正しい答えが見つからず、いきなり失速するケイオスな現代に、「論理的思考」が重要視され、答え探しの「課題解決型」から問題意識の「問題発見型」へのイノベートがフォーカスされました。 ハナシが飛びますが、知識偏重教育の錯誤に気づいた文科省も、同様の改革を”言語コミュニケーション能力”に盛り、学習指導要領を改訂しましたが、遅きに失した感あり（しかも暴走気味）です。 教育効果が経済界に波及し始めるのは早くても10年。 論理的思考はすでにＡＩ（もどき）で代替え可能と言われる時代、これからの企業にはＡＩで代替えできない「感じる力」「気づく力」を組織的に強化しておく必要性を感じます。 ハナシが逸れましたが、これも風土改革の内数でしょう。
第三章 社員が自ら考えて会社を変えていく by 柴田コンサル
改革の流れを加速した「１００人委員会」が紹介されます。 この委員会は、”やらされる”活動への警戒心をインフォーマルな自由な集いにより自主性を根づかせ、目的の本質を見失わない力量を育む活動といえます。 メンバーを選ばない自由度に予算もつけられ、全社的に自主性を担保することになったとのことです。 おそらくは、立場の違いによる責任の相対化が組織間のセクショナリズムを大幅に払拭したと推察されます。 体育館の真ん中で、積み上げた座布団に社長があぐらをかき、周囲を自由なメンバーが取り囲む Ｆ ｔｏ Ｆ の写真が印象的です。 こういう徹底した”膿出し”の積み重ねが自主性を確実に手繰り寄せたのでしょう。
似た事例として、異なるセクションの部長クラスの”ジブンガタリ”が紹介されています。 部門を超えた理解が共感を生み相互関係に安心感をもたらしたそうです。 ”違う”部門長ではなく、”同じ目的を持った”部門長同士という意識は横断的なマネジメント力を向上させ、ひいては自部門の活動方針にプラスの影響を与えることと思います。 まぁ、座してマネジメントは最適化されない、といったところでしょうか。 資産も意識も共通化と共有化が大切ですね。
「製品」と「商品」の違い、というお話もナルホドでした。 工場の製品、営業の商品、つまり”価値”で言い換えるならＴＯＶとＳＰの違いでしょう。 それぞれに付加価値とセットで、工場と営業の責任が宿っているわけです。 製品を作ればいいというモノではなく、商品として売ればいいというコトでもない。 造る、売る、さらにはアフターサービスによる顧客との関係性…製造業が抱える永遠の壁でしょう。 これを”分断”とするか”分担”とするか、そこにどんな哲学を敷衍するか、、、昨今よく耳にする”差異化”は実は、製品、商品にではなく、組織ガバナンスの考え方に適用されてこそ血が通い、企業価値を最大化するのかもしれません。
第四章 驚異的成果を生むマネジメントの神髄 by 開発トップとして改革の先頭に立った稲生元いすゞ社長
売れない理由を製品のせいにする営業と、売れない理由を商品のせいにする設計・製造の苦悩…ここにも対立的二分論が顕在化していました。 このジレンマがどう解決されたか、そのリアルが語られます。 安全性を高める仕様変更に心血を注いだ結果、衝突事故に巻き込まれた何人ものトラック運転手の命を救い、設計変更の効果が明確に検証された。 顧客の喜びは設計者の勲章となり、営業の誇りとなり、対立的二分論は三位一体の改革効果の実感へと姿を変えた、というわけです。 組織を通じた”止揚”とでもいいましょうか。 「人間は『理（ことわり』だけでは本気で動こうとはしない、人が働いて出す成果には感情の問題が影響する」、、、稲生氏の回顧は人間のもっているポテンシャルの大きさを感じさせます。 風土改革で思考、判断、行動に自主性が宿ると、「やれ」と命じるより何倍もの力を発揮する、というのです。
ナルホド、人間は感情的な生き物です。 どうしても感情に支配されます。 その支配から解放される効果的な方法は「思考」、といわれます。 仏にならない限り、行動が感情に影響されるのは仕方ない。 しかし、感情が誤った行動に直結しないよう意識するには、思考という自主性を帯びた冷静さあってこそ、、、そのレジリエンス能力をいすゞの改革は実証したといえそうです。
終章 人を幸せにする会社とは by 柴田コンサル
ここで語られるキーワードはスコラ・コンサルトの中心的考え方「コアネットワーク」でしょう。 それは、変化が変化を呼ぶ有機的なネットワークであり、改革という価値観の変換を共有するために組織力を最大化するチームワークの源泉といえそうです。 スコラ式の風土改革とは、「自らが当事者となって自主的に問題解決の環境を整え、自らが成長できる会社に育っていくこと」と定義します。 そのために必要なことは、これまでの章で実録として語られたことから汲み取るしかありません。 一般化された正解があるわけではないからです。 決まった方程式はない。 課題解決のコマは揃っていても、とどのつまり、それを生かすマネジメント力が問われる。 そう読みました。
以下は本書を読みながら考えた私的観念にすぎないので読み飛ばしいただきたい。
ヒエラルキーのなかで一人ひとりの自主性が、個人やセクション間に有機的に影響を与え合うことで組織は機能する。 マネジメントとは、その組織能力を最大化させる調整と営みであり、ヴィゴラス全開となった組織の先に、おのずと生産性、職場環境、働き方が最適化されてくるはずだ。 そういう意味で、あらゆる改革は組織開発そのものであり、その成否はマネジメント力にかかっているといって過言ではない。
目的も手段も最初から決まっていた「集中と選択」の時代はすでに終わっている。 いすゞの改革のリアルを振り返った本書の内容を一筆書きするなら、従来の「やらされ型」を見直し、従業員の自主性の発動で当事者意識を目的意識の共有に昇華させ、組織力の継続的な最適化で改革を自己完結させるために奔走した経営陣に並走したコンサルの回顧録、といえよう。 本書はリアルではあるが、改革の具体的な方法は書いてない。 「その現場」と「この現場」は違う。 どこにも当てはまる”やり方”を一般化し得ないことは論を俟たない。 著者の柴田氏みずからが言う「いすゞの改革がうまくいったかどうかは分からない」との発言にそれが表れている。 いすゞが現在も輝いている事実からすれば、改革は成功したといえよう。 しかしその明確な検証は因果推論の根本問題に阻まれる。 乗用車事業からの撤退、トラック事業への特化、新しいモデルの短期投入、といった目標は達成された。 しかし改革の目的成否は目標の達成だけで判断しきれるものではなく、継続的、応変的な発展をともなうことを示唆している。 これで終わり、と思った瞬間からリスクをため込むことになるのだろう。 それが膨張し、はじけそうになったときに次の大改革を断行するのではなく、日々リスクを抑え込む組織的活動を機能させることが、目に見えない本当の改革であることを本書に読み取るべきであろう。 つまり、改革自体を目的化してはいけないということだ。 目的はあくまで会社運営の最適化とその維持にある。 その源泉は、当事者としての従業員の自主性に宿り、その恩恵の受益者もまた当事者としての従業員であろう。 経営層の使命は、その自覚と実感を社内に提供することにある。 上から目線のメッセージを並べていてはその使命は果たせない。
ならば、手段の目的化はダメないのか。 本質を見失う意味では忌避すべきだが、ヒエラルキーの中においてのそれは、不可避である。 上の目的は、下の手段により具体化され、その手段は、その下への目的となる。 目的の手段化は組織の合理性において合目的的であり不可欠な仕組みである。 問題は、その目的・手段の連鎖が組織全体の目的を最適化するよう機能しているかであろう。 それぞれの目的・手段を俯瞰、軌道修正しながら進むことができる規範意識の醸成。 これが本書のいう、組織の自主性、と読んだ。
昨今、喧伝される生産性の向上とは、仕事のなかの無駄を峻別、廃除することにより本来すべきことに注力することと言えよう。 しかし、組織が最適化されないままでは、無駄は廃除いぜんに認識されない。 無駄なことをやっていても評価され給料をもらえるなら、むしろ無駄が必要、という矛盾に陥る。 多くの日本人にとって大切なのは一生懸命働く仕事量であってそのスリム化はタブーとされてきた。 反射的に”申しわけありません”といいながら有給休暇をとるメンタリティがそれを象徴している。 がんばっていると思われようと自己を相対化し批判を避けることで評価を得ようとする文化が根づいている。 そういう価値観をもつ人が多いほど、組織は無駄に対して盲目的になろうとする。 がんばるネタが切れるのを避けたい心理が働く。 こうなれば仕事は無限化されるしかない。 「やることはいくらでもある」と長時間労働の武勇伝を語ることに、いまだに躊躇しない。
ルーチン仕事に無駄は保護色になり発見しにくくなる。 ルーチン化され、やることが「当たり前」化された仕事には、なぜかＰＤＣＡを回そうとしない。 新しいことをやろうとしたときにはＰＤＣＡを回し、水平展開とやらを積極的にキャンペーンする。 この行為は小学生でも当たり前にやっている。 計画を立て実行して効果の確認をして軌道修正し、反省を次に生かす営みはフツーにやっていることであり、わざわざＩＳＯの概念を持ち込む必要などないのに、そうすることで仕事らしさと仕事量を過剰演出し自己陶酔する。 仕事のための仕事という妄想、縦割り活動の象徴といえる。 気づかないうちに延髄反射的に行っている「仕事らしき作業」にこそＰＤＣＡを活用し、Things to do と No need to doを峻別すべきではないか。
会社再生のための改革は必要だが、再生しなくて済むようにプチ改革を続けることが重要であり、それこそが本当の仕事なのだろう、、、そう思いながら読了した。 社運をかけた改革を敢行しなくて済むように、課題解決能力ではなく、日々の問題発見能力をスイッチＯＮし、さらにいうなら問題を後から発見することのないようリスクへの感覚を覚醒させる必要がある。 そのためのリベラルアーツは日本ではいまだに軽視され、課題解決能力に特化した教育が主流とされ（評価上、得点化しやすいからか）、硬直化した職制に反映されている。 なんのことはない、淘汰されたはずの昔ながらのＱＣ活動（問題を後から解決する課題解決型品質”管理”）が、いまだに横行し、変えたはずのＱＡ（リスクを先につぶし極力問題化させない品質”保証”）が形骸化していることに気づかない。 ならば、まずはホントのＱＡを実践すればよい。 いわば、当たり前のことを当たり前にやっている限り、そうは大きな問題は起こさないのがＱＡの本質であり、改革は、その次の工程に位置づけられる（表現の悪さを承知で言うなら）必要悪であろう。 ただし付言するなら、問題はなくせない、やっても６σなのだから、、、その意味において品質管理は品質保証に取って代わられたのではなく、むしろ必須となる。
「社運をかけて」、「企業存続のために」との掛け声が形容する施策はいまだ健在である。 しかし、社外のだれが”その”企業の存続を望んでいるのか。 企業価値を享受するのは、まずは株主であり、大方の市井の消費者は存続を切望はしていない。 現に大企業が無くなっても消費者の暴動どころか動揺さえも寡聞にして聞いたことがない。 つまり、社運や企業存続の施策は会社の経営者がインストールする保身術であって、その認識は社内に共感を得ることはないと言えまいか。 誤解を恐れずに言うなら、いすゞの乗用車がなくなったのは話題にはなったが、多くの国民にとっては”その日の新聞ネタ”に過ぎなかったと言う方が妥当であろう。
ここで見えてくるのは「自己否定」という究極のメタ認知能力の機能停止、いわゆる「思考停止」していることだ。 ナゼ存続至上なのか。 その問いに、発信元の経営層も即答はできないだろう。 存続が当たり前、との思い込みは否めない。 固定概念に論拠は必要ない。 理由を言語化できるほど思考を深めていない、というしかない。 本書を読んで、改革のし方が分かったとは思わない。 むしろ逆だ。 改革をしなくて済むよう、自己否定という問題意識を持ち続け、リスクマネジメントを回す重要性を感じた次第だ。 いますぐ、組織図と業務分掌を再チェックしよう。
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