今まで人事労務など経験してきた中で、何となく認識してきたあれやこれやが、本書を読むことで「そういうことだったのか！」あるいは「やっぱりね」と明確に、輪郭を持って認識できるようになった。
また今まで「なぜこんなことになっているのか」と感じてきたことも、メンバーシップ型雇用の前提となる発想や、労使双方の思惑も含めて継ぎ接ぎだらけで変遷してきた沿革を知ることで、理由が理解できるようになった。
そしてそのメンバーシップ型雇用の仕組みは、長い年月を経て成立した慣行が下地となっていて利害が入り組んでいるのでそう容易く変わるものでもなく、ゆえに日本の社会が抱える雇用にまつわる様々な歪み（過重労働、ジェンダーギャップ、非正規労働者の賃金格差など）も簡単には解決しなかったのだろう。
突き詰めると、「労働関係をお互いに配慮し合うべき長期的かつ密接な人間関係と見るのか、それとも労務と報酬の交換という独立した個人間の取引関係と見るのかという哲学的な問題」が根底にあると言える。つまり、メンバーシップ型雇用は、良くも悪くも日本社会の価値観を反映した仕組みなのである。
ちなみに、他の方のコメントにもあるように、本書は現状の解説と問題点の指摘は鋭いが、「ではどうあるべきか」という提言は直接的には書かれていない。それは読者が、本書で得た視座をもとにそれぞれ考えるべきことなのだろうと思うしかない。そこで、本書の内容に即して、私なりに少し考えてみたい。
例えば、購買力平価の1人あたりGDPや最低賃金水準も隣国の韓国をも下回るほど停滞している我が国経済の現状に関し、このかつては誉めそやされたメンバーシップ型雇用がネックになっているのかどうか、もし関連があるのならそれを改善するために何をしていけばよいのか。
おそらくその点は「日本においては特定の職務の専門家になるのではなく、企業内の様々な職務を経験して熟達していきます。何に熟達するかというと、我が社に熟達し、いわば我が社の専門家になるわけです」という指摘に一つの答えがありそうだ。つまり、雇用の流動性が必然的に低く、労働者の価値を客観的に評価する機会が乏しい構造になっており、所得も上昇しづらいのだ。そして、企業側は相対的に人件費を抑えられるので、生産性の向上に取り組む行動にもつながらない。
ただ、ではそのゴマンといる「我が社の専門家」のマインドで人生を歩んできた人たちに、梯子を外すようなことが容易にできるのか。また本気でジョブ型雇用にしようとすれば、企業側は「採用判断の自由」も、融通無碍な「配置の自由」も全て手放すことになるがその覚悟はあるのか。そしてジョブ型雇用社会になると論理的には新卒一括採用は成り立たなくなるが、得てして実業を嫌う教育界がそれについていけるのか、また若年失業率の上昇を日本社会は受け入れられるのか。そういったことを知らずに（あるいは敢えて触れずに）安易に「ジョブ型」をもてはやす風潮があることに、筆者は怒りを覚えているのだろう。
加えて言えば、今後の急速な人口減少とそれに伴う深刻な労働力不足から、否応なく現状の仕組みが様々な点で変わらざるを得なくなることも大いに予想される。場合によっては、10年後、20年後には本書の指摘が大変に「時代遅れ」のものになっている可能性もあろう。とはいえ、その変化が働く者にとって良い変化なのか、あるいは多くの仕事がAIに取って変わられて労働観が激変を迫られる未来なのかは分からないけれども…。
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